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生产计划管理涉及企业的哪些方面（13篇）

2022-11-16 18:15:03 来源:网友投稿

生产计划管理涉及企业的哪些方面（13篇）生产计划管理涉及企业的哪些方面　　生　　产　　管　　理　　Production&OperationManagement　　第一章导论　　生产运作管理　　1、生产运作的下面是小编为大家整理的生产计划管理涉及企业的哪些方面（13篇）,供大家参考。

篇一：生产计划管理涉及企业的哪些方面

　　生

　　产

　　管

　　理

　　Production&OperationManagement

　　第一章导论

　　生产运作管理

　　1、生产运作的概念生产是人类社会赖以生存和发展的基本活动，是创造人类社会财富的唯一源泉。从创造社会财富的角度看，除了农业、工业、采矿业等传统产业的劳动被称为生产之外，

　　财政、房地产、公共事业、医疗卫生、商业、运输、通信等其他各种服务性行业向顾客提供服务的劳动也属于生产。

　　从一般意义上讲，生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程。人们习惯称提供有形产品的活动为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。

　　过去，西方学者把有形产品的生产称作“Production”，而将提供服务的生产统称为“Operations”。后来将两者合起来用“ProductionandOperation”表示它的统一性

　　输入－转化－输出典型系统2、生产运作职能

　　生产运作是企业最基本的职能企业的运行有三大基本职能，即生产运作(Operations)、理财（Financing）、营销（Marketing）。生产运作：输入转化为输出的过程，是一切社会组织最基本的活动。理财：为企业筹措资金并合理的运用资金。营销：发现与发掘顾客需求的过程。3、生产运作系统

　　完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统，或简称为生产系统。

　　生产系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能4、生产运作管理(OperationsManagement)的含义简单地说，生产运作管理是指对企业生产/服务活动进行计划、组织、控制的总称。它包括生产系统设计与运行管理。

　　生产系统设计：

　　生产系统设计是对厂址选择（包括工厂、配送中心、门店等的选址）、能力规划、生产部

　　门布置、产品和服务计划、设备布置等的决策过程。

　　生产系统设计一般在新建或改建、扩建生产单位或营业场所时进行的。

　　生产系统是有效实现由输入到输出转化的依托和物质基础。因此，生产系统的转化效率对

　　实现企业目标有直接影响。

　　生产/服务设备与设施的布置也直接影响产品成本和生产周期。

　　生产系统运作管理：

　　生产系统运行管理主要涉及计划、组织和控制三个方面，具体工作内容主要有需求管理、

　　预测编制生产计划和能力计划、库存控制、人员调配、作业调度、质量保证等。

　　生产系统设计与运行管理内容

　　生产运作管理的目标

　　生产运作管理的目标就是要使输出要素（产品或服务）在交货期、质量、成本、柔性和服务

　　等几个方面都取得最优效果。

　　确保交货期

　　包括交货日期和交货期限两层含义

　　减少在制品占用量最有效的措施使减少加工过程中零件的停放时间、合理设计零件

　　在生产过程中的移动方式。

　　提高生产效率

　　主要是提高人与设备的工作效率。

　　降低生产成本

　　是生产运作管理的重要的目标，只有按低于社会平均劳动消耗的成

　　本水平在市场上销售，企业才有可能盈利。

　　提高质量

　　高质量的产品和服务是赢得用户信赖的基本条件，是提高企业竞争

　　力的基础。

　　生产类型

　　生产类型是生产系统结构类型的总称，是产品的品种、产量和生产的专业化程度在企业生产系统的技术、组织、经济效果等方面的综合表现。

　　不同的生产类型所对应的生产系统结构及其运行机制是不同的，相应的生产系统运行管理方法也不相同。1、制造型企业生产类型的划分

　　（1）根据生产对象在生产过程中的工艺特点，可以分为连续性生产和离散性生产。连续性生产：在生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动。又称流程式生产。如：化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、冶金、炼油、冲洗胶片等。离散性生产：由离散的零部件装配而成的，零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节，物料运动呈离散状态。因为这类制成品都是先加工出零件，再将零件装配成产品，所以又称加工－装配式生产。如：汽车、柴油机、电视机、洗衣机等（2）按产量策略划分的生产类型根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程度，可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型。大量生产（MassProduction），又称为重复性生产，生产的产品品种单一、产量大、产品生产重复程度高。适合于采用高效自动化货半自动化专用设备，组织流水生产，是一种生产经济性好的生产方式。如美国福特汽车公司曾长达19年生产T型车一个车型。成批生产(BatchProduction)

　　特点是产品品种较多，每一种产品都有一定的产量，各种产品在计划期内成批轮番生产。“成批轮番生产”是与大量生产的主要区别。每种产品都按一定批量分批生产，以满足对不同生产的需求，保持了在一定时间内连续而有定期重复生产的特点。如机床厂、中小型电机厂等

　　单件生产（JobShop）生产的产品品种繁多，但每种产品生产数量少，有时是一件，生产重复性低。2、服务型企业生产类型划分服务业的运作特点服务业主要以提供服务为主，虽然有一些与产品有直接接触，但更多的人都是从事接触产品之外的工作，并且与顾客打交道是其与制造业的最主要区别。3、服务业的运作分类按照服务型生产系统输出（提供）服务的过程种是否伴随着有形产品，可分为纯服务型生产和一般服务型生产。4、服务业的共同特征与顾客的直接接触以无形的服务为主生产与消费的统一性不可存储性竞争激烈劳动密集性开放性5、服务业与制造业运作管理上的特点比较服务型生产与制造型生产的运作管理有很大的不同，突出表现在以下四个方面：服务型生产的生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价顾客参与是服务型生产的一个重要内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产（服务）过程难以控制制造型生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动，但服务型生产不能通过库存来调节。

　　生产过程组织的基本要求

　　生产过程的概念生产过程包括劳动过程和自然过程。劳动过程是利用劳动手段作用于劳动对象，使之成为

　　产品的全部过程。而自然过程是借助于自然力，改变加工对象的物理和化学性能的过程。1、生产过程的构成

　　（1）生产过程的要素结构按照生产过程组织的构成要素，可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过

　　程。1）物流过程采购过程、加工过程或服务过程、运输（搬运）过程、仓储过程等一系列过程既是物料的

　　转换过程和增值过程，也是一个物流过程。2）信息流过程生产过程中的信息流是指在生产活动中，将其有关的原始记录和数据，按照需要加以手

　　机、处理并使之朝一定方向流动的数据集合。

　　3）资金流过程生产过程的资金流是以在制品和各种原材料、辅助材料、动力、燃料设备等实物形势出

　　现的，分为固定资金与流动资金。资金的加速流转和节约是提高生产过程经济效益的重要途径。2、生产过程的功能结构

　　按照生产过程组织的功能和承担的任务不同，可以将生产过程可划分为基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生产过程。3、组织生产过程的基本要求

　　组织生产过程的主要目标之一是缩短生产周期。为此，生产过程的组织必须满足：生产过程的连续性生产过程的平行性比例性均衡（节奏）性准时性柔性

　　生产/运作管理的历史发展

　　第一阶段（19世纪末20世纪初）以泰勒为代表，《科学管理原理》将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度

　　第二阶段（20世纪30年代）理论与方法的不断完善，体现在流水生产方式的发展。第三阶段（20世纪40年代）吸收了资源优化理论与方法，形成运筹学。第四阶段（20世纪50－60年代）生产管理逐渐称为管理学科体系中的一个分支。第五阶段（20世纪70年代）物料需求计划，对服务质量与生产率的关注第六阶段（20世纪80年代）

　　准时制（JIT）全面质量管理（TQC）工厂自动化（FA）精细生产（LP）供应链管理（SCM）业务流程重构（BPR）

　　第2章企业战略和运作策略

　　现代企业所处的环境

　　一、现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生变化产品交货期缩短二、大公司的合并和跨国公司的发展

　　大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐，完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间三星电子着名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源四、先进制造技术的发展先进制造技术——advancedmanufacturingtechnology，AMT先进制造技术的构成硬件组成软件组成

　　1、硬件组成核心部分：计算机辅助制造数控机床计算机数控直接数控工业机器人自动导向车……2、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划……3、AMT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统

　　企业战略和战略管理

　　战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。

　　战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。一、企业战略Dothethingright——

　　如何做好一件事，职能管理Dotherightthing——

　　做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展企业战略的三个层次二、战略管理过程外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限——不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、外部环境分类（一）企业宏观的外部环境１、政治－法律因素政局的稳定情况

　　政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求２、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在外国的经济政策国际上的经济－政治联盟３、技术因素引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现——晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光打印机）对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？４、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素（二）产业环境——企业外部微观环境波特的五种竞争力模型五种力量分析的改进改进

　　--考虑互补企业的影响--更多地考虑政府管制的影响四、内部分析1、产业组织理论

　　——企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的2、资源基础理论

　　——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力3、企业内部环境——企业能够加以控制的因素4、企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。5、价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源

　　6、两大类活动：（1）基本活动（2）支持性活动

　　在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料五、战略选择（一）公司战略稳定发展战略发展战略集中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略（二）经营战略１．波特的三种竞争战略

　　成本领先战略差异化战略集中一体化战略２．快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化能够可靠的按照计划交货

　　生产运作策略

　　生产运作的总体战略：产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略二、产品或服务的选择、开发和设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异

　　（二）产品或服务的开发和设计策略跟随者ｏｒ领导者自己设计ｏｒ外包花钱买技术或专利基础研究ｏｒ应用研究三、生产运作系统的设计策略（一）选址

　　物流成本企业发展目标客户（二）设施布置制造业流水线布置——大量大批生产按功能布置——多品种小批量生产固定位置布置——工件不适合移动生产单元布置（三）岗位设计

　　制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系

　　岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系（四）工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄榄式微笑曲线smilecurve武藏曲线2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上

　　第三章产品/服务设计和技术选择

　　引言

　　21世纪企业产品/服务设计的背景特征

　　20世纪90年代以来，企业所处的市场竞争环境日趋严峻，正面临着前所未有的压力：

　　新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要

　　技术进步越来越快

　　用户的要求越来越苛刻，用户需求呈现出多样化、个性化的特点

　　产品研制开发的难度越来越大

　　可持续发展的要求

　　新产品/服务开发的重要性

　　有利于增强企业的市场竞争力

　　有利于扩大市场份额

　　适应个性化定制生产的需要

　　产品更新换代的需要

　　现代企业的研究与方法

　　1、研究与方法的分类

　　研究与方法（ResearchandDevelopment，简称R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。

　　基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性质的工作。

　　应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用与具体领域。

　　技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科

　　研活动。

　　2、新产品的分类

　　新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产

　　品。

　　改进型产品

　　（对老产品的改进与完善，创新程度最小的一类新产品）

　　换代产品

　　（产品基本原理不变，因部分采用新技术使产品性能有重大突破）

　　创新产品

　　（采用科学技术的新发明所开发的产品，它是创新程度最高的一类新产品）

　　产品设计与开发过程

　　1、一般产品开发过程由以下三阶段构成:产品构思结构设计（总体设计、技术设计、详细设计）工艺设计2、产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段（1）总体设计

　　通过市场需求分析，确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果的分析。

　　（2）技术设计将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，进一

　　步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来。结构设计过程

　　（3）工作图设计根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸，进一步作结构的细节设计，逐步修改和完

　　善，绘制全套工作图样和编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据。3、工艺过程设计

　　工艺设计是指按产品设计要求，安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。

　　是结构设计过程和制造过程之间的桥梁工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用以改进产品设计；另一方法作为生产的依据。工艺过程设计工艺过程设计的程序包括：

　　产品图纸的工艺分析和审查拟订工艺方案编制工艺规程工艺装备的设计与制造4、产品设计的原则和绩效评价

　　产品设计和选择应该遵循的原则：设计用户需要的产品（服务）设计可制造性（Manufacturability）强的产品设计鲁棒性（Robustness）强的产品设计绿色产品（考虑环保要求）产品设计的原则和绩效评价

　　产品设计与开发的组织方法

　　（一）串行的产品设计1、串行的产品设计方法

　　串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。2、产品开发工作流程：

　　关于串行产品开发过程存在的首要问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量。存在的问题主要有：各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，加入设计的阶段越早，降低费用的机会越大。各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。（二）并行的产品设计方法并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。

　　该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。并行工程并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，进可能早地避免不合理因素的影响，缩短研制周期。并行工程的主要思想设计时同时考虑产品生命周期的所有因素

　　设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。设计过程中各活动并行交叉进行不同领域技术人员的全面参与和协同工作高效率的组织机构并行产品开发流程特点产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，注意粒度和清晰度产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化产品设计过程和工艺设计过程是并行展开，同时进行。（三）并行工程技术1.虚拟设计面向并行工程的DFx设计模式体现了开发的集成过程PDM发展成为CAD/CAPP/CAM系统的集成平台Internet使设计集成的范围更加广泛STEP标准作为设计开发集成的标准接口2.产品数据管理（ProductDataManagement）PDM3.产品系列化、零部件标准化、通用化4.成组技术（GroupTechnology，GT）5.减少变化的方案（VarietyReductionProgram，VRP）

　　应用并行工程的思想，在产品设计的不同阶段采取不同的措施，如下表所示，可以减少产品设计中出现的错误的概率，节省了修补失误所消耗的时间，从而降低了开发周期，提高响应速度。

　　第四章生产/服务设施选址与布置优化

　　选址决策

　　一个企业的竞争力将直接受到其地理位置和环境的影响。

　　对于制造业企业，地理布局决定着某些直接成本的高低。

　　对于服务业企业，选址问题直接影响着供需关系（如客流量）。

　　选址的问题还影响着员工的情绪、相互之间的关系以及公共关系等。

　　1、选址决策的基本概念

　　设施选址（FacilityLocation），就是为实现企业战略目标、综合平衡各种因素，确定在何

　　处建厂或建立服务设施的过程。

　　设施选址不仅关系到设施建设的投资和建设的速度，而且在很大程度上决定了所提供的产

　　品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效益。选址决策与物流系统

　　一个企业的选址决策，与供应商、消费者及其他相关因素有密切关系。

　　理想情况下，一个企业作出的选址决策应使企业的利润最大化，至少应使物流处于控制之

　　中。

　　从物流系统出发，就是要综合考虑所有的因素，使得物流链上的每一个节点都能达到最

　　优。2、影响选址的因素

　　经济因素

　　✓运输条件与费用

　　运输工具：航空

　　铁路

　　水路陆路

　　管道运输

　　企业选址要考虑是否接近原材料产地还是消费市场

　　✓劳动力可获性与费用

　　✓能源可获性与费用

　　其他因素

　　✓政治因素政治局面、法制的健全、税负

　　的公平

　　✓社会因素居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平

　　✓自然因素气候条件和水资源状况

　　3、选址的一般步骤

　　✓选择某一个地区

　　✓在同一地区选择若干适当的地点

　　✓比较不同地点，作出决定

　　设备/设施布置决策

　　1、影响企业生产单位构成的因素

　　✓产品的结构与工艺特点✓企业的专业化与协作化水平✓企业的生产规模

　　2、生产单位的专业化原则和形式

　　生产单位专业化形式，影响企业内部的生产分工和协作关系，决定着物料流向、物流路线

　　和运输量，他是企业与车间平面布置中必须考虑的重要问题。影响生产和服务设施布置决策的因素

　　✓厂房的布置满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产

　　费用

　　✓生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置

　　✓充分利用现有运输条件

　　✓按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区

　　✓在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小

　　✓工厂布置应考虑有扩建的余地

　　3、几种典型的布置形式（1）物料流程形式

　　流程形式可以分为水平的和垂直的

　　✓所有的设备、设施都在同一个车间里时，按水平方式考虑

　　✓生产运作是在同一个楼层周转时，按垂直方式考虑

　　（2）布置类型

　　✓固定式布置（FixedPositionLayout）

　　加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。

　　✓按产品布置（ProductLayout）

　　按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。如图4－7所示。

　　✓按工艺过程布置（ProcessLayout）

　　又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务，如图4－8所示。

　　✓按成组制造单元布置（LayoutsBasedonGroupTechnology）

　　✓按C形制造单元布置

　　✓U形制造单元及生产线布置（U-lineCell）

　　库房布置

　　➢例子

　　假设有一个家电用品仓库，共有M个货区，分别存储7种家电。仓库有一个出入口，进出

　　仓库的货物都要经过该口（如图4－12所示）。假设该仓库每种物品每周的存取次数如表4－1

　　所示，应该如何布置不同物品的货区，使总搬运量最小？

　　1、作业相关图

　　作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位

　　置。

　　首先将密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后列出导致不同程度关系的原

　　因。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要

　　等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。

　　例4－1一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划布置在一

　　个2×3的区域内。已知这6个部门间的祖业关系密切程度，如图4－16所示，请根据4－16作

　　出合理布置。

　　解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑A和X）

　　A

　　X

　　1-2

　　1-4

　　1-3

　　3-6

　　2-6

　　3-4

　　3-5

　　4-6

　　5-6

　　第二步，根据列表编制主联系簇，如图4－17所示。原则是，从关系“A”出现最多的部门开始，

　　如本例的部门6出现3次，首先确定部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系在

　　一起。

　　第三步，考虑其他“A”关系部门，如能加在主联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子联

　　系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系簇上去，如图4－18所示。

　　第四步，画出“X”关系联系图。如图4－19所示。

　　第五步，根据联系簇图和可供使用的区域，用实验法安置所有部门（如图4－20所示）

　　2、从--至表法

　　从--至表法是一种常用的车间设备布置方法。从--至表是记录车间内各设备间物料运输情况的工具，是一种矩阵式图表，因其表达清晰且阅读方便，因而得到了广泛的应用。一般来说，从--至表根据其所含数据元素的意义不同，分为三类：表种元素表示从出发设备至到达设备距离的称为距离从--至表；表种元素表示从出发设备至到达设备运输成本的叫做运输成本从--至表；表中元素表示从出发设备至到达设备运输次数的叫做运输次数从--至表。当达到最优化时，这三中标所代表的优化方案分别可以实现运输距离最小化、运输成本最小化和运输次数最小化。

　　从--至表是一种常用的生产和服务设施布置方法。

　　其基本步骤如下：

　　✓选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备✓制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离✓确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本✓用实验法确定最满意的布置方案。

　　下面，结合一条生产线的布置的例子，说明从--至表法的操作步骤。

　　设一条生产线上加工17中零件，该生产线包括8种设备10个工作地，任意相邻两工作地间距离大体相等并记作一个单位距离。用从至表法的解决步骤如下：

　　步骤1、根据综合工艺路线图，编制零件从--至表。表中每一方格的数字代表零件从某一工作移到另一工作地的次数。因而，这一从一至表是次数从至表，表中数据距离对角线的格数表示两工作地间的距离单位数，因而，越靠近对角线的方格，两工作地间距离越小。

　　表：初始零件从--至表

　　步骤2、改进零件从--至表求最佳设备排列顺序。最佳排列顺序应满足如下条件，从-至次数最多的两台机床，应该尽可能的靠近，由如上对从--至表的分析看出，这需要使从-至表中越大的数字越靠近对象线。

　　步骤3、通过计算，评价优化结果。由于数据方格距对角线的距离表示两工序间的距离，而数据表示零件在两工序间的移动次数，所以，可以用方格中数据与方格距对角线的距离之积的和，来表示零件总的移动距离：

　　装配线平衡

　　1、装配线时间平衡的概念所谓装配线平衡，又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出

　　装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。装配线问题还可以表述为：对于特定的产品，给定工作地数量，求出使流水线节拍最小的

　　配置方案。装配线节拍的计算

　　所谓装配线节拍，是指装配线上连续出产两件相同制品的时间间隔。它的计算公式是：装配线时间平衡方法

　　✓确定装配流水线节拍

　　✓计算装配线上需要的最少工作地数

　　✓组织工作地

　　✓计算工作地时间损失系数、平滑系数

　　生产节拍(TatkTime)Takt是一词是德语的指挥，用以调节演奏的节奏，T/T节拍时间，根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍，即是瓶颈站时间也是可满足客户需求的生产节拍。生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节拍与生产周期从生产节拍的定义可以看出，生产节拍与生产周期不同，生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。节拍反映的是需求对生产的调节，如果需求比较稳定，则所要求的的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。生产周期则是生产效率的指标，比较稳定，是受到一定时期的设备加工能力、劳动力配置情况、工艺方法等因素影响决定的，只能通过管理和技术改进才能缩短。生产节拍对生产的作用

　　1.生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如

　　果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。

　　因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。生产管理改进的目的就是要尽可能地缩小生产周期和生产节拍的差距，通过二者的对比分析安排生产经营活动。韩总在职代会报告中提出的建立标准生产周期的目的就是要通过不断的改进使生产周期与市场需要的生产节拍相适应，从而保证均衡有序的生产。如果市场需求能够稳定在年产量为一固定值，那么节拍就比较稳定，这种节拍就可以作为提高生产周期的一个标竿，进而组织相关资源进行改进。

　　2.生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。经济学的常识告诉我们，成本和产量间存在一种函数关系，当产量过剩时，成本就会增加，当产量不足时单位产品的成本同样处于较高水平，因此从成本的角度出发，生产过剩和不足都是一种浪费，应用生产节拍就是解决这个问题。相对于JIT的零库存理念，应用生产节拍就要改变生产越多越好的观念，建立起适量生产的观念。为保证生产中分段连续供应，必要的、合理的分段贮备在实际生产中也是必须的，因此在平衡生产节奏的同时，通过工序能力的分析就可以建立起各工序间必要的手持分段数量，避免分段库存过多造成的严重浪费。

　　3.生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定，实现定置管理，并作为现场生产效率改善的依据。

　　案例解说

　　就造船企业而言，企业在转模工作中提出了以中间产品为导向的生产组织管理的指导思想，在这种思想的指引下，结合成组技术的应用，企业的各个生产环节应当可以在一定程度上实现内部市场链的管理。在这种思维下，每一个工艺阶段相对于上一个工艺阶段就相当于客户，而对下一个阶段就相当于供应商。因此我们的节拍就是上一阶段总有效工作时间同下一个阶段需求的中间产品数量的比值，中间产品可以是分段、各种单元、零部件等。以造船船台为例，假定一年确定的订单是12艘船，3个船台，则每个船台承担4艘船，生产周期是12个月，那么船台的生产节拍就是12/4=个月，要求船台每3个月要下水一条船，船体、舾装部分必须在3个月内达到规定的技术完成量。当船台的生产节拍一旦确定下来，造船生产在船台以前的整个生产的基准节拍也就确定下来，如同交响乐中的什么C大调、C大调之类，不管是管乐器还是弦乐器都要按照这个节拍的指挥进行演奏，在船台之后的各个前向生产阶段也必须按照船台确定下来的节拍安排自己的生产节奏，只有这样才能保证整个造船生产节拍一致。例如船体分段的吊装节拍就应根据船台节拍确定，假定分段需要在下水前一个月全部吊装完，全船需吊装120个分段，则分段吊装节拍就是60×7/120＝个小时（每周按7天工作时间，每天按7个小时的工作时间）。在总段组装、分段预装、制作等后续阶段的节拍都可以采用类似的方式确定各个阶段的生产节拍。

　　办公室的设施布置

　　1、办公室与生产制造系统相比，有许多根本不同的特点：

　　✓生产制造系统加工处理的对象是有形物品，而办公室则是信息以及组织内外的来访者

　　✓办公室的工作效率往往取决于人的工作速度，而生产制造系统与设备速度有相当大的关系✓办公室布置中，同一类工作任务可选用的办公室布置有多种。✓组织结构、各个部门的配置方式、部门之间的相互关系和相对位置的要求对办公室布置有更

　　重要的影响。

　　第5章工作设计与作业组织

　　引言

　　一、生产率与人的行为（一）生产率及其影响因素影响生产率的两大类因素技术因素——硬因素操作者行为因素——软因素（二）生产管理中人的行为因素二、工作设计与工作测量工作——一个工人承担的一组任务或活动的总称工作设计——确定具体的任务和责任、工作环境、以及完成任务以实现生产管理目标的方法工作测量——各种时间测定技术的总称

　　工作设计思想发展

　　一、工作设计的主要内容二、工作设计思想演进

　　劳动分工1890年以前科学管理1900年人体工程学1950年行为主义方法1970年授权1980年团队作业1990年柔性作业2000年1、劳动分工2、科学管理回归泰罗？

　　下放工作设计的决策权不可否认其方法与技术的实用性

　　3、人体工程学工作场所三要素：人-机-环境

　　人体测量：体格、神经、人机设计场所环境：对工人生理方面的影响因素物理因素：桌子、椅子、计算机、工作台……环境因素：声、光、气、湿、温、味……4、工作设计中的行为主义方法

　　与过去的研究方法不同的是，该方法引入了一个新的变量→动机。其研究分两步：

　　（1）研究工作特征对员工动机的影响（2）确定动机如何影响工作绩效社会技术理论由英格兰的EricTrist及其研究小组首先提出来工作设计中的行为理论马斯洛(Maslow)的需求层次理论生理、安全、归属、尊重、自我实现赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论保健因素——不满意因素激励因素——满意因素岗位扩大(JobEnlargement):工作内容水平方向的扩大，由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品岗位丰富(JobEnrichment)：工作内容垂直方向的扩大，如进行事前的计划、事后的检查岗位轮换(JobRotation)5、授权“员工自主”是指赋予员工改变自己工作方式的权力和能力。“授权”是指是指赋予员工改变工作本身及工作的完成方式。有三种不同的程度：“建议参与”：过程与方法“工作参与”：工作本身“高度参与”：绩效与战略优点：提高雇员热情与满意度、提高顾客相应速度……缺点：员工选择与培训成本增加、公平服务问题、员工失控……6、团队作业日益普及受重视团队(Teamwork)工作方式是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项业务的某一程序等)不同，由多个不同职能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性团队有一定的决策权3种常见的团队工作方式解决问题式团队——非正式组织特定目标式团队——主要为了完成一次性任务自我管理式团队员工授权组织重构7、柔性作业环境、技术、顾客、员工、竞争等变革引发的作业观念变革。主要类型有：技能柔性：一专多能、多面手、适应多种任务的工作队伍运作发展的趋势：JIT，柔性作业时间柔性：柔时作业系统，“核心”工作时间地点柔性：远程作业、居家作业、网络作业、虚拟办公、流动办公、替代性工作场所。

　　达文波特的四阶段远程作业临时性远程办公→“旅店式”远程办公→居家办公→完全流动办公7、柔性作业

　　柔性作业的问题意会性知识、隐性知识的传播沟通不畅，缺乏情景、碰撞、争执…解决问题能力的培养问题寂寞与孤独

　　工作测量

　　工作测量（WorkMeasurement)：运用技术和方法来测定合格工人完成一项特定任务必须消耗的时间（“时间标准”、“工作标准”或“生产标准”，简称“标准”），如单位产量所需的时间，或单位时间内的产量一、生产时间消耗结构及工时定额（一）生产产品时间消耗的结构1.产品的基本工作时间宽放时间——劳动者在工作过程中，因为工作需要、休息与生理需要，需要作业时间给与补偿的时间2.无效时间由于管理不善或工人控制范围内的原因，而造成的人力设备的窝工闲置的时间生产过剩、停工等待、搬运、加工、动作、制造过程种产生的废品（二）工时定额

　　又称标准工作时间，在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需时间，以方法研究和标准工作方法的制定为前提二、测时法

　　又称直接时间研究，用秒表和其他的一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的实际时间基本过程（1）选择观测对象（2）划分作业操作要素（3）记录观察时间（4）计算作业的观察时间（5）效率评定，计算正常作业时间（6）考虑宽放时间比率，确定标准作业时间三、预定时间标准法Predeterminedtimestandard，PTS常见的几种方法工作要素法标准时间测量法——用得较多基本动作时间研究法四、模特法四大类动作移动动作终止动作身体动作其他动作

　　MOD法以MOD为时间单位：1MOD=秒，1秒=MOD，1分=465MOD

　　1MOD为以手指移动厘米为基本单位，以人最小能耗为原在，其他任何动作时间都是他的倍数。

　　MOD法举例

　　螺丝刀插入螺钉槽:M2G1M2P5M2:手移动2MODG1：简单抓取1MODM2：手第二次移动2MODP5：螺丝刀“特别注意”放下插入螺钉槽5MOD动作时间值为：（2+1+2+5）*=秒五、工作抽样法又称间接时间研究。特点是采取间断性观测原理：并不关心具体动作所耗费的时间，而是估计人或机器在某种行为中所占用的时间比例（一）样本法的应用步骤（1）设计观测方式（2）决定观测的时间长度（3）决定最初的样本数－－初步估计被观测行为所占的时间比例假设用抽样法处理的现象接近正态分布，当置信度取为％时，工作抽样的范围在抽样法应用于作业改进目的：对图书馆借书处馆员的工作进行调查分析，为改进馆员的工作提供决策依据。具体考察馆员上班时间空暇与工作时间比率调研方式：由大学管理学院的运作管理教授领导一群学生进行跟踪调查决定观测次数与观测时间根据了解和过去的资料，初步做估计：工作时间：80%空闲：20%规定置信度为95%，绝对精度为3%总观测次数为n=4*/=711以一个星期为代表，进行观测。每天进行的观测次数为711/5=142次现有工作人员四个，所以一次观测可以取4个观察值，每天需要安排142/4=35次决定观测的时间图书馆工作时间8:00-12:0014:00-18:00采用随机起点等距离间隔法，设乱数列为12，18，21，06，39，25观测时间间隔为(480-12)/35=13第一天的观测时间为8:12，8:25，8:38……观测结果与分析

　　人机工程

　　一、人-机-环境系统二、工作环境研究与设计一、人—机—环境系统1、人-机工程正是以人-机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，达到在生产中具有安全、健康、舒适和高效率的目的。

　　人-机工程在不同的国家有不同的称呼，英国称其为Egonomics，可译作人类工程学，美国称其为HumanEngineering，“人-机工程”实际由此转译而来，日本称其为人间工学，在我国也有人根据其目的直称为工效学。

　　对于人的方面，形成人因工程(HumanFactorEngineering)的专门分支;对于机器方面，人-机工程主要结合人的特性探讨了机器显示、控制、空间布置、作业地设计等方面的专门问题。2、工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行劳动生产时在工作地周围的物理环境因素，它们主要包括气候状况、照明与色彩状况、噪声与振动状况三大类影响因素。3、气候状况的影响

　　温度对人劳动的影响：最佳温度不是某一固定的数值，美国的统计资料规定的最佳温度范围是脑力劳动为60~65°F(相当于~18.3℃)，轻劳动55~65°F(相当于~18.3℃);体力劳动50~62.5°F(相当于10~16.9℃)。

　　空气流通对人劳动的影响：空气流动的最佳速度估计约为0.3m/s，在拥挤的房间中约为0.4米/秒，而当室内温度、湿度都很高，空气流速应最好达到1~2m/s。

　　空气污染对人劳动的影响4、照明的影响与设计

　　照明对工作人员的影响照明条件与对比度情况越好，工作中的差错率、事故率越低照明除对工作人员的效率有一定影响外，实验还表明在照明不好时人会更快地疲劳，工作效果更差。5、色彩对人的影响红、橙、黄色给人以温暖感觉，这些颜色叫暖色;青、绿、紫色给人以寒冷感觉，这些颜色叫冷色。暖色一般起积极的兴奋的心理作用。红色系列颜色对人在生理上起增加血压及脉搏的作用，在心理上有兴奋作用，并有不安感及紧张神经的副作用，因此一般不广泛使用。橙色系列颜色可以增加食欲，故适合于食堂。在暖色中黄色系列颜色的生理反映近于中性，所以可用于一般工作场所，特别是女工作人员为主的场所，用暖色为宜。冷色一般起消极的镇静的心理作用。青色系列颜色对人在生理上起降低血压及脉搏的作用，在心理上有镇静作用，有清洁感，但大面积使用会给人荒凉的感觉，所以只能配套使用。在冷色中，绿色系列颜色的生理反应近于中性，可给人以平静感。儿童喜欢更鲜艳的色调，如红色或黄色。成年人往往更喜欢蓝色、绿色和红色。统计调查得出成人所喜爱的色调顺序为:蓝、红、绿、黄、橙、紫、褐、灰、黑、白与粉色。6、噪音状况的影响与控制

　　噪音直接或间接影响工作效率。在嘈杂的环境里，人们心情烦躁，工作容易疲劳，反应迟钝，注意力不容易集中等都直接影响工作效率、质量和安全。

　　噪声干扰对人的脑力劳动会有消极影响，使人的精力分散。脑力劳动的人对噪声特别敏感。

　　由于噪声的心理作用，分散人们的注意力以及高噪声掩饰危险、警报信号，容易引起工伤事故。

　　噪声控制降低声源本身的噪声级传播途径中降低接收者方面采取个人防护措施

　　第六章库存管理

　　库存及其作用

　　1、库存的定义库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。资源的闲置就是库

　　存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。按库存物资的存在状态分类，可以将库存分为原材料库存、在制品库存、成品库存。

　　2、库存的作用

　　✓避免缺获、缩短供货周期✓通过库存吸收季节型需求波动，使生产过程均衡、平稳✓分摊订货费用✓防止短缺✓通过工序间在制品库存维持生产过程的连续型，防止生产的中断✓库存还有“居奇”的作用，低价时购进，高价时售出企业在通过库存获得好处的同时，必须付出代价。库存是暂时闲置的资源，需要占用大量的

　　资金（物料本身的价值），使得这些流动资金不能周转。‘

　　企业还要为维护库存支付一定的费用（如管理费、保险费、房屋租金、利息等），这些费用

　　的增加使得企业的利润下降，甚至出现亏损。

　　库存问题的分类

　　1、库存问题的分类

　　✓单周期库存和多周期库存

　　单周期库存又称一次性订货问题，即某物品在一定时间内只订货一次，消耗完也不再补充订货，如报童问题、圣诞树问题。

　　多周期库存又称重复性订货问题，即对某物品的需求是重复的、连续的，其库存量需要不断地补充，如加油站的油品库存、超市的商品。

　　✓独立需求与相关需求库存

　　独立需求，是指对某种物品的需求只受企业外部的市场影响而不受其他种类物品的影响，表现出对这种产品需求的独立性。

　　相关需求，又称非独立需求，是指对某种物品的需求直接依赖于其他种类的物品，如自行车车轮和自行车的关系。

　　✓确定型库存和不确定型库存

　　当需求率和订货提前期被视为确定的，则发生在这种情况下库存称为确定性的库存问题。现实中，需求率和提前期都是受市场需求影响的随机变量。如果将两者中的任一个看作

　　随机变量，发生在这种情况下的库存就是不确定型库存。2、库存控制的基本方式

　　独立需求的库存控制于相关需求的库存控制原理是不相同的。

　　独立需求对一定的库存控制系统来说，是一种外生变量（ExogenousVariable）。相关需求则

　　是控制系统的内生变量（EndogeousVariable）.3、库存控制要解决三个问题：

　　✓确定库存检查周期✓确定订货量✓确定订货点（何时订货）

　　4、最基本的库存控制系统有三种

　　✓连续性检查的固定订货量、固定订货点控制系统，即（Q，R）策略✓周期性检查策略，即（t，S）策略✓连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R，S）策略

　　（1）连续性检查库存控制系统（（Q，R）策略）

　　连续检查库存控制系统又称固定量系统，就是订货点和定活力都为固定量的库存控制系统，

　　即（Q，R）系统，如图6－1所示。其中Q表示订货量，R表示订货点（ReorderPoint）连续性检查库存控制系统

　　（（Q，R）策略）

　　✓该策略适用于需求量大、缺获费用较高、需求波动性很大的情形。✓要发现现有库存量是否达到订货点R，必须随时检查库存量，这就增加了管理工作量，但它

　　使库存量得到严密的控制。因此，适用于价值较高的重要物资的库存控制。

　　✓为了减少管理工作量，可采用双仓系统（Two-binSystem）。所谓双仓系统使将同一物资分

　　放两仓（或两个容器），其中一仓使用完之后，库存控制系统发出订货，在发出订货后，就开始

　　使用另一仓的物资，知道下一批订单到货，再将物资按两仓存放。

　　✓定期检查库存控制系统（简称（t，S）策略）✓定期检查库存控制系统又称固定间隔期系统。其基本思想是：每隔一定时期检查一次库存，

　　并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为（S-I）。如图6－2所示。（2）定期检查库存控制系统（简称（t，S）策略）

　　✓该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量，适用于一些不很重要的或使用量不大

　　的物资。

　　✓该策略不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，简化了

　　管理，节省了订货费用。

　　✓缺点是不论库存水平I降得多还是少，都要按期发出订货。✓最大最小库存控制系统✓（简称（s，S）策略）✓最大最小系统仍是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个最低库存水平点s，当经过

　　时间间隔t时，如果库存降到s及以下，则发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出货物。如图6－3所示。

　　✓最大最小库存控制系统✓（简称（s，S）策略）

　　5、库存重点控制方法－ABC分类法

　　✓基本思想

　　该方法由意大利经济学家帕雷托首创得。该方法的核心思想是再决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。库存重点控制方法－ABC分类法

　　✓“20－80”原则是ABC分类法的知道思想。所谓“20－80”原则简单的说就是20％的因素带来

　　80％的结果。

　　✓例如20％的产品赢得80％的利润；20％的顾客提供80％的订单等。✓它提示人们，不同的因素在同一活动中起着不同的作用，在资源有限的情况下，注意力应该

　　放在起着关键作用的因素上。

　　✓库存重点控制方法－ABC分类法✓ABC分类法的实施

　　ABC分类法的做法是将每一种产品的年用量承上单价，然后按价值的大小排列而成。如果要对库存商品进行年销售额分析，则：

　　✓收集各个名目商品的年销售量，商品单价等数据✓对原始数据进行整理并按要求进行计算✓作ABC分类表✓以累计名目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数

　　据，绘制ABC分析图。

　　✓根据ABC分析结果，对A、B、C但泪商品采取不同的管理策略。

　　单周期库存问题的基本模型

　　✓期望损失最小法

　　比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量。已知：单位成本：C/件;单位售价：P;降价处理：S则单位超储损失为：C0=C-S；

　　单位机会损失为：CU=P-C。订货量为Q时的期望损失：例题：某商店挂历的需求分布概率

　　✓期望利润最大法

　　比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量。设订货量Q时的期望利润为Ep（Q），则

　　确定型均匀需求库存

　　问题的基本模型1、与库存有关的费用（1）随库存增加而增加的费用：✓资金的成本✓仓储空间费用✓物品变质和陈旧✓税收和保险（2）随库存量增加而减少的费用

　　✓订货费✓调整准备费

　　✓购买费和加工费

　　✓生产管理费

　　✓缺获损失成本

　　年库存总费用：CT=Ch+Cr+Cp+Cs

　　年维持成本（HoldingCost）:Ch

　　年补充订货成本（OrderingCost）:Cr

　　年购买费（加工费）（PurchasingCost）:Cp

　　年缺获损失费(ShortageCost):Cs

　　2、基本经济订货批量

　　订货批量是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。

　　经济订货批量，就是按照库存总费用最小的原则确定储的订货批量，这种确定订货批量的

　　方法就称为经济订货批量法，也称（Q，R）模型。

　　基本经济订货批量问题是库存管理中最简单但却是最重要的一个内容，揭示了许多库存决

　　策方面的本质。

　　基本经济订货批量的假设

　　✓需求是已知的常数，即需求是均匀的，年度需求率为D，单位时间需求率为d

　　✓不允许发生缺货

　　✓订货提前期是已知的，为常数

　　✓交货提前期为零，即瞬时交货

　　✓一次订货量无最大最小限制

　　✓订货费与订货批量无关

　　✓产品成本不随批量而变化，即没有数量折扣

　　经济订货批量模型

　　基本参数：

　　C：购买的单位货物成本；D：年度总需求

　　S：每次订货发生的费用；

　　H：单位货物的年度存储成本（H＝C×h，h为资金费用率，元/件/年）

　　Q：订货批量；LT：提前期

　　TC：总成本

　　最优解即为经济订货批量

　　订货批量与订货次数关系

　　订货批量与订货费用关系

　　例6－4：求经济订货批量和再订货点？

　　已知：

　　年度总需求D＝12000（只）

　　提前期LT=3(天)

　　订货费用S＝11元/次

　　单位成本C＝14元

　　库存维持费用率h＝24％

　　该公司每周营业5天，全年工作52周，（其

　　中有6天节假日不上班）

　　解：已知H＝C*h=14*24%=元，

　　则经济订购批量：

　　订货点：

　　首先根据题意求出平均每个营业日的需求率d:d=12000/[(52×5－6)]=（只/天），又知订货提前期为3天，所以订货点R为：

　　R=d×LT=3×＝（只）经济生产批量模型将EOQ模型假设中的第4个条件放宽。实际中，库存是边补充、边消耗的，也就是说当生产率大于需求率时，库存是逐渐增加的。当库存达到一定量时，就停止生产。基本参数：C：单位生产成本；D－年总需求量S：每次生产的生产准备费，Q－一次生产的批量H：单位货物每年的存储成本p：生产率（单位时间的产量）r：需求率（单位时间的出库量，r<p）;TC:年总成本；RL：订货点LT:生产提前期例：戴安公司是生产氧气瓶的专业厂。该厂年工作日为220天，市场对氧气瓶的需求率为50瓶/天。氧气瓶的生产率为200瓶/天，年库存成本为1元/瓶，调整设备费用为35元/次。求（1）经济生产批量；（2）每年生产次数；（3）最大库存水平；（4）一个周期内的生产时间和纯消耗时间的长度。解：已知S＝35元/次，p＝200瓶/天，d=50瓶/天，C×I=1元/瓶，年需求量D＝220×50＝11000瓶

　　确定型非均匀需求的

　　库存问题基本模型

　　美国的Wagner-Whitin剔除的方法（简称W-W法）在解决非均匀需求库存问题方面最具有代

　　表性。

　　W-W假设当月消耗掉的产品不计算库存保管费，此时只计算订货费用。当为了减少订货费

　　用而订满足多个月的需要量的产品时，降低了订货费用，但可能有当月为消耗完毕的产品，就

　　有库存费用。该方法就是在库存费用和订货费用二者中寻求平衡。

　　例：一公司全年12个月对某产品的需求如表6－6所示。已知订货费用是S=54元/次，I＝

　　元/月，该产品得单位成本是C=20元/箱。求经济订购批量策略。

　　解：设F（t）表示时段t上的总费用；期初库存等于零；本期消耗掉得库存不计算库存保管

　　费用。

　　假定1月份的期初库存等于零，本月需要10箱的货物，首先在月初订购10箱产品，则1月

　　份的总费用F(1)只与订货费用有关，即F(1)=0＋S＝54元。

　　满足到3月份需求的方案有三种：

　　方案1：2月底3月初订12箱，3月份用完；

　　方案2：2月初订74箱（2月份的62箱，3月的12

　　箱）；

　　方案3：1月初订84箱（1月份的10箱、2月份的62箱，3月的12箱）。

　　方案1的总费用：C1C1＝F（2）＋S＝+54=

　　方案2的总费用：C2=54+54+(12××20×1)＝

　　方案3的总费用：C3＝54＋（62××20×1）＋（12××20×2）＝

　　因为C3<C2<C1，所以，最佳选择应该是方案3，即一次订购满足1－3月份的需求量，此时的F

　　（3）＝元。

　　如此下去，直到12个月全部计算完毕。

　　满足2月份需求的方案有两种：

　　方案1：1月初订10箱，1月份用完；2月份初订62箱，2月份用完；方案2：1月初订72箱（1月份的10箱和2月份的62箱）。方案1的总费用：C1＝F（1）＋S=54+54=108元方案2的总费用：C2＝54＋62××20×1＝元因为C2<C1，所以，最佳选择应是方案2，即一次订购满足1－2月份的需求量，此时F（2）＝元。

　　不确定型库存问题基本模型

　　1、需求率和提前期中有一个为随机变量即为不确定型库存问题。但实际中，常用简化的方法来计算。最优订货批量通过EOQ模型得到，而订货点的确定则要考虑服务水平和安全库存。

　　订货点为R＝SS+E(DL)式中，SS:安全库存

　　E(DL):提前期内需求的期望。安全库存（SafetyStock）

　　安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超

　　过期望需求量货实际提前期超过期望提前期所产生的需求。

　　安全库存对公司成本有双重影响：降低缺货损失费，提高服务水平，但会增加维持库存费

　　用。

　　即使有安全库存的存在，仍不能保证顾客的每一次需求都能得到保证，因此缺货是不可避

　　免的。2、多种衡量服务水平的方法

　　✓整个周期内供货的数量/整个周期的需求量✓提前期内供货的数量/提前期的需求量✓顾客订货得到完全满足的次数/订货发生的总次数✓不发生缺货的补充周期数/总补充周期数✓手头有货可供的时间/总服务时间

　　第七章最优生产技术

　　最优生产技术的产生

　　时间－20世纪70年代末期人物－以色列的物理学家－EliGoldratt提出提高企业产出率理论依据：资源约束理论（TOC）

　　TheoryofConstrain1、TOC的基本思想

　　TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段产出取决于前面一个或几个阶段产出的化，那么，是那个产出率最低的环节来决定着整个系统的产出水平。

　　（1）约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resource）、市场（Markets）和法规（Policies）。OPT的目标（2）OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱。（3）按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个：

　　•产销率（Throughput，简称T）•库存（Inventory，简称I）•运行费（OperatingExpenses，简称OE）

　　（4）降低库存能够缩短制造周期。2、OPT的几个主要的概念

　　瓶颈（Bottleneck）

　　•按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，

　　这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为费瓶颈资源。

　　•要判别是否瓶颈，应从资源的实际生产能力与它的生产符合（或对其的需求量）来考察。这里

　　说的需求量不一定是市场的需要量，而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。

　　OPT的九条原则

　　平衡物流，而不平衡能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的资源的利用（Utilization）和活力(Activation)不是同义词瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的瓶颈控制了库存和产销率转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量加工批量应是可变的，而不是固定的排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期时作业计划的结构，而不是预定值

　　DBR系统

　　“鼓”

　　“鼓”是一个企业应用OPT的开端，即识别一个企业“瓶颈”所在。“瓶颈”控制着企业同步生产的节奏，即“鼓点”。

　　“缓冲器”

　　一般来说，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”“时间缓冲”是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位。“库存缓冲”：保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。

　　“绳子”

　　“绳子”的作用是使库存最小。“绳子”控制着企业物料的进入（包括“瓶颈”的上游工序与“非瓶颈”的装配），其实质和“看

　　板”思想相同，即由后道工序根据需要向前道工序领取不要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。

　　DBR的计划与控制步骤

　　✓识别瓶颈✓基于瓶颈的约束，建立产品出产计划（MasterSchedule）✓“缓冲器”的管理与控制✓控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流✓据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈上游工序则是小批量多批次的✓考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。✓“绳子”

　　OPT的应用步骤

　　OPT的应用有五个主要的步骤：

　　✓找出（Identify）系统中存在的瓶颈工序✓最大限度利用（Exploit）瓶颈资源，即提高瓶颈利用率✓使企业的所有其他活动服从上一个步骤中提出的各种措施✓打破（Elevate）瓶颈约束，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶

　　颈

　　✓重返第一步，发现新的瓶颈，持续改善

　　第八章设备维修管理

　　设备管理概述

　　1、相关定义英国标准3811号给“维修”下的定义是：

　　“各中技术行动与相关的管理行动向配合，其目的是使一个物件保持在或者恢复达到能履行它所规定功能的状态。”设备维修管理：

　　指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。2、设备管理的影响设备管理水平的高低直接影响企业的计划、交货期、生产过程的均衡性等方面的工作；设备管理水平的高低直接关系到企业产品的产量和质量；设备管理水平的高低直接影响着产品制造成本的高低；设备管理水平的高低关系到安全生产和环境保护；设备管理水平的高低影响着企业生产资金的合理使用。3、设备维修发展五阶段✓事后修理✓预防维修✓生产维修✓维修预防

　　✓设备综合管理✓基于状态维修（Condition-basedMaintenance）和智能维修（IntelligentMaintenance）等新方法。4、设备综合工程学特点✓把设备的最经济寿命费用作为其研究目的✓把与设备有关的工程技术、财务、管理等方面结合起来进行综合性管理✓研究提高设备的可靠性、维修性设计，提高设计的质量和效率✓把设备的一生，即整个寿命周期作为管理和研究的对象✓强调设备的设计、使用和费用的信息反馈

　　生产维修

　　1、设备维修的理论有两种基本观点：✓第一种观点建立在摩擦学基础之上，以研究机械磨损规律的“设备修理周期结构”理论。✓第二种观点是建立在故障物理学基础之上，以研究故障规律和设备可靠性的“故障分析与状态管理”理论。2、零件从投入使用到磨损报废一般可以分为三个阶段：✓初期磨损期

　　零件的表面宏观几何和微观几何都要发生明显变化，磨损速度很快。这一阶段对设备来说没有什么危害，而是设备进入正常运转的必经阶段，称“跑合”、“磨合”。✓正常磨损期

　　经跑合磨损后，设备各个部分进入了正常工作状态。✓急剧磨损期

　　零件是有一定寿命的。经过一段时间以后，正常磨损关系破坏了，这时候的磨损速度非常块，短时间内就可以使零件丧失应有的精度或强度。3、设备故障曲线4、设备维修体制计划预修制

　　计划预修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零件。5、实现计划修理方法

　　由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因此，规定了三种不同的实现计划修理的方法。✓标准修理法，又叫强制修理法✓定期修理法✓检查后修理法6、全面生产维修制（TotalProductionMaintenance，简称TPM）TPM的基本思想✓全效益，是指要求设备一生的寿命周期的费用最小、输出最大。✓全系统，从设备的设计、制造、使用、维修、改造到更新的设备一生的管理。✓全员参加，凡是和设备规划、设计、制造、使用、维修有关的部门和人员都参加到设备管理行列中7、TPM的基本特征✓以提高设备综合效率为目标✓建立以设备一生为对象的生产维修总系统

　　✓设计设备的计划、使用、保养等所有部门✓从最高领导到第一线工人全体成员参加✓加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修8、TPM的主要内容✓日常检点✓定期检查✓计划修理✓改善性维修✓故障修理✓维修记录分析✓开展5S活动（整理（Seiri）、整顿（Seiton）

　　清洁（Seisoh）、清扫（Seiketsu）、教养（Shitsuke））

　　基本维护决策

　　1、集中维修•集中维修指把所有维修力量集中起来组成专门的设备维修部门，负责整个企业的设备维修工作。•优点：有利于提高维修技术水平，集中力量完成复杂、技术难度大的维修任务。•缺点：易出现生产与维修的脱节，不能及时处理故障。2、分散维修•分散维修就是由企业的各个下层部门分别设立维修小组，每一个小组复杂本部门的设备维修工作。•优点：把各部门的生产与维修统一起来，维修时间灵活•缺点：分散了维修力量，难以处理技术难度大的维修任务。3、委托维修与自行维修4、备用设备问题✓某些情况下，一旦设备出现故障，就有可能造成很大的损失。备用设备就是为了缓解这种情况而出现的。然而，备用设备会占用大量的资金，造成成本上升。设备管理就是的任务之一就是要找到一个平衡点。5、预防性维修与事后修理

　　是采取预防性维修还是采取设备发生故障后再来抢修，这也是一个设备维修的决策问题。通常，管理人员从成本的角度衡量，寻求总成本最低的预防性维修水平，避免造成过渡维修。更换年限决策✓讨论总费用最低的零件更换年限的确定问题。

　　假设：机器维护费用随着机器的使用年限而增加。这里所讨论的模型既使用于连续工作的设备，也适用于间歇工作的机器。✓不妨假设，更换某个零件的费用是K，该零件在工作年限为u时的运行费用是C（u），且C（u）的初始值是au。边际更换费用随时间的推移而降低，边际运行维护费用随时间推移而上升。总费用是零件更换费用与维护费用之和，这里要找到总费用最低的更换时间点。为简化问题，假设：▪机器连续运转；▪不考虑停机修理时间；▪机器上的每一个新零件具有相同的特征；

　　▪只考虑更换费用和运行维护费用；▪目标是取得长期总费用最低；▪维护一个零件运行费用是au，更换一个零件的费用是K。

　　企业资产管理系统

　　1、概念一般认为，企业资产管理（EnterpriseAssetManagement，简称EAM）是在CMMS基础上发

　　展起来的，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，以企业有形资产（如生产设备、厂房设施、交通工具、库存等）为管理对象，以降低总体维修成本、提高维修效率和投资汇报为目标，融合先进设备管理思想，集企业各项设备管理功能为一身，并能对企业各种维修资源进行有效协调与控制的计算机管理系统。2、EAM的管理思想✓先进维修管理思想✓成本控制思想✓集成化管理思想✓知识管理思想3、EAM的功能构成4、EAM的应用5、实施EAM能达到以下目标：✓降低设备故障率✓缩短维修相应时间和维修工作时间✓提高设备的可利用率和可靠性指标✓延长设备寿命✓控制维修费用，提高企业投资回报率✓改善工人的安全保障✓降低维修设备库存水平✓提高采购效率，降低采购成本✓更有效的配置生产设备、人员及其他维修资源

　　设备维护业务外包

　　1、关于业务外包业务外包是现代企业普遍采用的一种运作策略。业务外包（outsourcing），是OutsideResourceUsing的意思，即利用外部资源的意思。一般认为，业务外包是以合约方式将原本应由企业运作的业务，交由外面的服务商，由他们完成，以维持企业的运营。2、推动企业开展业务外包原因：✓企业自身资源约束✓竞争环境的变化✓新的管理思想的推动3、设备维护业务外包管理的内容✓设备维护业务外包战略分析

　　✓设备维护业务外包决策分析✓设备维护承包商的评估与选择✓外包业务执行过程的管理✓设备维护外包终止4、设备维护业务外部决策外包决策涉及外包策略分析、外包对象选择、服务商选择、外包风险与收益评估、交易方式选择与合同设计等广泛内容。实践中，企业一般使用选择性设备维护业务外包。5、选择性设备维护外包的决策要解决：选择正确的外包对象选择适合特定外包对象的正确交易方式6、设备维护外包决策还应做到✓设备维护需求分析✓设备维护能力识别✓选择性设备维护业务外包决策过程

　　第九章服务业的运作计划

　　服务运作管理的特点

　　1、服务业的类型服务交付系统管理中的问题及处理2、顾客参与的影响

　　✓顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率。✓为使顾客感到舒适、方便和愉快，也会造成服务能力的浪费。✓对服务质量的感觉是主观的。✓顾客参与的程度越深，对效率的影响越大。

　　3、减少顾客参与影响的办法

　　✓通过服务标准化减少服务品种✓通过自动化减少同顾客的接触✓将部分操作于顾客分离

　　4、影响需求类型的策略

　　✓固定时间表✓使用预约系统✓推迟交货✓为低峰时的需求提供优惠

　　5、处理非均匀需求的策略

　　✓改善人员班次安排✓利用钟点工作人员✓让顾客自己选择服务水平✓利用外单位的设施和设备✓雇用多技能员工✓顾客自我服务✓采用生产线方法

　　服务质量及其管理

　　服务的质量于制造业产品的质量存在很大的差别，服务质量特别时一些无形的服务时无法

　　直接检测的，但事实上每一种服务都应该有一些特征，特别是被服务的顾客对服务有一定的期

　　望，这些期望可以作为比较和选择的标准和依据、

　　1、评价服务质量所依据的关键因素

　　✓可靠性✓响应性✓能力✓接近程度✓移情性✓交流✓信誉✓安全性✓熟悉用户✓有形实体

　　服务质量体现在给顾客提供的价值与顾客所期望的服务的差。

　　2、服务的价值从以下两个角度来理解：

　　✓从企业角度，意味着把服务提供给顾客，它包括与顾客接触的前台和不与顾客接触的后

　　台，并对顾客实行一定的诱导或管理。

　　✓从顾客的角度，即顾客感受到的服务，体现在不同的顾客提供不同的服务。

　　3、服务质量的评价

　　从以下五各方面考察服务质量：

　　✓内容✓过程✓结构✓结果✓影响

　　4、服务质量的管理

　　✓质量成本与缺陷数的关系

　　质量成本是指为改进质量所消耗的费用，一般来说质量成本主要包括：预防鉴定

　　成本与损失成本。

　　✓在质量与成本的关系上，一般呈PAF(预防、鉴定、故障)模式。预防鉴定成本和质量水平呈

　　相同方向变化，而损失成本与质量水平呈反方向变化。

　　5、服务质量的控制过程

　　6、服务质量控制中，戴明的PDCA（Plan，Do，Check，Action）即计划、实施、检查、行动是

　　一个循环并不断改进的过程。

　　✓计划：就问题的数据实验作计划，就流程的改进作计划。✓实施：小规模地进行实验或流程改进。✓检查：在实施的过程中观察结果或检查是否出现问题。✓行动：在观察的过程中，发现了问题，分析问题的原因，然后做出改进。

　　人员班次的计划

　　1、常用术语

　　✓安排人员班次计划，一般以周为时间单位。✓采取周一至周日的表示法，一周内有5天平常日和2天周末日。✓每个工人每天只能分配一个班次，不同天可以被分配到不同种类的班次，如白班、晚班、

　　夜班等。

　　✓周末休息频率A/B：在任意连续B周内，工人有A周在周末休息。

　　2、人员班次计划的分类

　　可以从以下几个方面进行划分：

　　班次计划的特点－个人班次计划和公共班次计划

　　班次的种类－单班次或多班次

　　工人的种类－全职与兼职之分

　　参数的性质－确定型或随机型班次问题

　　3、单班次问题

　　（1）特点：

　　最简单、最基本的班次问题

　　可作为某些特殊的多班次问题的合理近似

　　求解单班次问题的思想和方法，对建立求解一般的人员班次问题的方法能提供一些启

　　示。

　　设某单位每周工作7天，每天一班，平常日需要N人，周末需要2人。求在以下条件下的班

　　次计划（1）保证工人每周有两个休息日；（2）保证工人每周的两个休息日为连休；（3）

　　除保证条件（1）外，连续2周内，每名工人有一周在周末休息。（4）除保证条件（2）以

　　外，连续2周内，每名工人有一周在周末休息。

　　设Wi为条件（1）下最少的工人数；[x]为大于等于x的最小整数；X在作业计划中表

　　示休息日。

　　条件（1），每周休息2天。

　　对条件（1），所需劳动力下限为

　　W1＝max{n，N+[2n/5]}

　　（9－1）

　　求解步骤为：

　　▪安排[W1－n]名工人在周末休息；▪对余下的n名工人从1到n编号，1号至N号工人周一休息；▪安排紧接着的[W1－N]名工人第二天休息，这里，工人1紧接着工人n；▪如果5W1>5N+2n，则有多余的休息日供分配，此时可按需要调整班次计划，只要保证每名

　　工人一周休息两天，平日有N人当班即可。

　　▪例：N=5，n=8，求班次安排。

　　解：W1＝max{8，5+[2×8/5]}＝9

　　条件（2），每周连休2天。

　　对条件（2），所需劳动力下限为

　　W2＝max{n，N+[2n/5]，[(2N+2n)/3]}

　　（9－2）

　　求解步骤为：

　　▪利用（9－2）计算W2，给W2名工人编号；▪取k=max{0，2N+n-2W2}；

　　▪1至k号工人（五、六）休息，（k+1）至2k号工人（日、一）休息，接下来的[W2-n-A]名工

　　人周末休息（六、日）休息；

　　▪对于余下的工人，按（一、二），（二、三），（三、四），（四、五）的顺序安排连休，

　　保证有N名工人在平常日当班。

　　▪例：N=6，n=5，求班次安排。

　　解：按式9－2可计算出W2＝8，k＝1

　　条件（3），隔一周在周末休息

　　对条件（3），所需劳动力下限为

　　W3＝max{2n，N+[2，2n/5]}

　　（9－3）

　　求解步骤为：

　　▪利用（9－3）计算W3，将[W3－2n]名工人安排周末休息；▪将余下的2n名工人分成A、B两组，每组n名工人，A组的工人第一周末休息，B组工人第

　　二周周末休息；

　　▪按照条件（1）每周休息两天的步骤（3）、（4），给A组工人分配第二周休息日。如果5

　　W3>5N+2n，可以先安排1至[W3－N]号工人周五休息，按周五，周四，…，周一的顺序安排休

　　息日。

　　▪B组的n名工人第一周的班次计划与A组的第二周班次计划相同。▪例：N=7，n=4，求班次安排。

　　解：按式9－3可计算出W3＝9，W3－2n＝1。

　　条件（4），每周连休两天，隔一周在周末休息。（最复杂的情况）

　　对条件（4），所需劳动力下限为

　　W4＝max{2n，N+[2n/5]，[(4N+4n)/5]}

　　（9－4）

　　求解步骤为：

　　▪将W4名工人分成A、B两组：A组[W4/2]名工人，第一周周末休息，B组{W4－[W4/2]}名工

　　人，第二周周末休息。

　　▪k=max{0，4N+2n-4W4}，A组中k/2名工人（五2，六2）（即第2周星期五和星期六）休息，

　　k/2名工人（日2，一1）（即第2周的星期日和第1周的星期一）休息，B组中k/2名工人（五

　　1，六1）休息，k/2名工人（日1，一1）休息。

　　▪在保证周末有n人当班，平日有N人当班的前提下，对A组余下的工人按下列顺序安排连休

　　日（六2，日2）（四2，五2）（三2，四2）（二2，三2）（一2，二2）；对B组余下

　　的工人，按下列顺序安排连休日：（六1，日1）（四1，五1）（三1，四1）（二1，三1）

　　（一1，二1）。

　　▪例：N=7，n=5，求班次安排。

　　解：按式9－4可计算出W4＝12，k=2。给工人1－12编号，1－6号为A组，7－12号为B

　　组。

　　服务业的控制

　　1、服务标准服务业的标准有一部分与制造业的标准一样，可以明确化，如时间标准和生产率标准。与制造业不同的是服务业有些标准是不能明确的，特别是无形的服务或一些不直接提供产

　　品的行业，期标准是认为定义并且是非常模糊的。如厨师的水平、营业员的态度等。2、服务标准的制定方法专家制定法

　　工业工程法调查法比较法3、测定实际工作进程

　　标准确定好之后，就需要根据标准对实际工作进行检查，以保证计划的完成或顾客满意。检测实际工作时，首先必须明确检测点，即事先确定好控制什么、在哪里控制，这就需要根据工作重要性程度进行综合分析，然后确定一些关键点或关键项目。4、衡量绩效并纠正偏差根据标准对实际工作进行检查之后，就需要衡量绩效，业就是找出实际工作情况与标准

　　之间的偏差，根据这些信息来评估实际工作的优劣。进行绩效衡量，一方面是为了将员工的工作情况与工资挂钩，更重要的是为了达到标准

　　所制定的绩效状态。5、偏差的主要原因计划目标制定失误，过高或过低，使得员工要么达不到要么挖掘不出潜力。人员等问题，如员工工作失误或者能力不幸或者不称职等。组织不力，包括设备技术条件不到位以及管理人员的管理问题等。

　　第十章其他先进生产方式

　　敏捷制造

　　1、背景•20世纪80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。•1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海（Lehigh）大学的亚科卡（Iacocca）研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告，提出了“敏捷制造”(AgileManufacturing，简称AM)的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。2、敏捷制造的基本特征

　　并行工作✓继续教育✓根据用户反映建立组织机构✓多方动态合作✓珍惜雇员✓向工作小组及其成员放权✓对环境仁慈✓柔性的重新配置组合✓信息的沟通✓知识面广的雇员✓开放的体系结构✓产品设计依次成功✓产品终身质量保证

　　✓缩短交付周期✓技术的领先作用✓技术的敏感✓整个企业集成✓基于远景蓝图的管理与领导3、敏捷制造与大量生产在（1）思想观念、经营战略上的差别（一）使顾客富裕•传统上，销售活动总是要以赚顾客的钱为目的；•敏捷制造有两个新的提法，一个是“使顾客富裕”（EnrichingtheCustomer）；另一个是销售“解决方案”（Solution）而不是产品。•敏捷制造把目标定位在大量个人市场上，主要满足顾客个性化的需求，而评价标准则又只以“顾客满意”为标准。•对于“解决方案”，顾客支付的费用则是一个在供应商和顾客之间都认可的这个“解决方案”的价值。敏捷制造与大量生产在（2）思想观念、经营战略上的差别（二）用合作加强竞争

　　在敏捷制造的年代，“合作”可以在从前的竞争对手之间进行。•从组织内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作解决问题，把合作看成是一种义务，而不是互相推诿责任。•从组织外部来说，合作已经展到了以前竞争对手之间的合作。敏捷制造与大量生产在（3）思想观念、经营战略上的差别（三）急救室式的工作•对于敏捷制造企业，可以类比为医院的急救室，在那里，准备了一套人力的、技术的和制度的资源，随时可以按特殊需要，重新组合成各种不同的组织形式。•对于敏捷制造，为了能完成一项用户需要的紧急订单，首先是人员之间，能主动承担任务，相互积极配合；其次是，设备器材、专业知识等也将能做最灵活的调度。敏捷制造与大量生产在（4）思想观念、经营战略上的差别（四）充分发挥人和信息的作用•在敏捷企业种人是最核心的资源，最宝贵的东西不是技术、厂房，也不是设备，是人和信息。敏捷企业应该不断地探索和实施激励人的主动性和创造性的措施。•市场的急剧变化，最主要是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。“敏捷”的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提高足够的高度来认识。实现敏捷制造的措施✓将继续教育放在实现敏捷制造的首位，高度重视并尽可能创造条件使雇员能货区最新的信息和知识。✓虚拟企业的组成和工作✓计算机技术和人工职能技术的广泛应用✓方法论的指导✓环境美化的工作主要是对废弃物的处理✓绩效测量与评价

　　✓标准和法规的作用✓组织实践

　　现代集成制造系统（CIMS）

　　1、CIMS的产生•20世纪以后，随着泰勒倡导的科学管理运动的发展，出席爱你了诸如订货点法、经济生产批量法、物料需求计划方法等优化生产与运作管理的方法。•20世纪70－80年代，企业一方面寻求如准时生产制、最优生产技术等更好的生产与运作管理方法，另一方面积极探索新的制造技术和生产组织方法，如计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，简称CIMS）•1974年，美国的约瑟夫.哈林顿（JosephHarrington）博士在ComputerIntegratedManufacturing一书中首次突出计算机集成制造的概念。2、CIMS的定义CIM是信息技术和生产技术的综合应用CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。当一个企业按CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS）。在自动化技术、信息技术和制造技术的基础上，在新的管理模式和生产工艺的指导下，把以往企业中相互孤立的工程设计、生产制造、经营理念等全部生产、经营活动所需的各种孤立的、局部的子系统，借助数据库和数字通信网络有机地集成起来，构成一个覆盖整个企业的综合系统，这就是CIMS。3、CIMS的功能结构4、CIMS的技术结构5、CIMS集成的内涵✓系统运行环境的集成✓信息的集成✓应用功能的集成✓技术的集成✓人和组织的集成6、CIMS的集成7、实施CIMS给企业带来的效益✓在工厂设计自动化方面，采用现代化工程设计手段，如CAD/CAPP/CAM，可提高产品的研制能力，缩短设计周期，加速产品更新换代速度。✓在加工制造上，FMS、FMC、DNC的应用，可提高柔性与质量，提高设备利用率，缩短产品制造周期，增强生产能力。✓在经营管理上，使企业的经营决策与生产管理科学化。

　　企业业务流程重构

　　企业业务流程重构（BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign，简称BPR）由美国学者教授于1990年在HarvardBusinessReview上发表“ReengineeringWork:Don’tAutomateObliterate”一文时首次提出的。

　　BPR基本观点是：面对一个快速变化、竞争激烈、以顾客为中心的市场，按照劳动分工论组织经营的企业，无论采用何种先进技术和管理方法都难以求得绩效的显着改善，只有抛弃旧的模式，利用现代先进的信息技术，彻底地重新设计企业的业务流程，才能使企业绩效得到显着改善。1、BPR的概念

　　关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点。✓对BPR（BusinessProcessReengineering）的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在哪些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显着改善。✓把BPR定义为组织内或组织间工作流或各种业务流程的分析与重新设计。2、BPR的本质特征✓对现有的业务流程进行根本性的反思和彻底的重新设计3、BPR的本质特征✓面向业务流程✓企业绩效的显着改善✓以信息技术为使能器4、实施BPR的基本原则✓要有一幅BPR工程的远景蓝图✓高层领导的支持与参与✓将几项活动组织成一个流程，采用项目经理或项目小组的管理形式✓实施业务流程的并行作业✓树立打破常规的思想✓以顾客为中心✓简化流程，消除不增值的活动✓充分利用信息技术✓充分授权5、BPR的方法论✓描绘变革蓝图✓确定实施BRP的人员与机构•BPR指导委员会•BPR项目组✓总体规划BPR工程•企业建模与需求分析•业务流程的剖析与评估•确定业务流程重构的目标•确定信息系统开发策略✓设计业务流程重构方案✓实施重构的方案6、BPR关键技术基准研究（Benchmarking）建模与仿真技术工作流系统技术7、实施BPR给企业带来的收益与变化✓关键指标得到巨大改进

　　✓企业文化氛围发生改变✓组织结构核组织功能发生变化✓企业的竞争力得到提高

篇二：生产计划管理涉及企业的哪些方面

　　企业生产管理的基本任务和主要内容

　　乡镇企业的生产管理，是对企业有关生产活动方面一切管理工作的总称。企业的生产活动是运用现代科学方法，按照企业的经营目标和经营计划，充分利用人力、财力、物力，按期生产出社会豁要的产品的全过程。对于这一全过程所进行的计划、组织、指挥、控制与协调称之为生产管趣。

　　生产活动是人类赖以生存的最基本的实践活动，乡镇企业的中心任务是从事生产活动。生产管理对企业有成效的顺利进行生产活动，具有特殊重要性，是企业管理的重要组成部分。加强企业的生产管理，对产品产量的增加、质量的提高、生产周期的缩短、原材料的节约、成本的降低、劳动生产率的增长等，都具有重要意义。

　　企业生产管理及生产管理制度一、生产管理的基本任务生产管理的基本任务是根据企业统一平衡的经济计划指标，编制生产计划和作业计划，对各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节、工序进行合理安排，使其在空间上、时间上平衡衔接、紧密配合，结成一个协调的系统，确保产品在行程最短、时间最省、耗费最小的条件下，按品孙、质量、数量、期限等，生产出社会需要的产品，多、快、好、省地完成生产任务。具体的讲有以下四个方面：(一)、按照社会主义生产的目的，实行按需生产，确保生产的产品适合社会需要，满足用户要求。为此，企业应根据国家下达的计划(指令性计划或指导性计划)和市场需要，坚持“质量第一”的方针，加强为用户服务的观念，按品种、质量、数量、交货期等组织生产，克服盲目生产。(二)、全面完成企业计划任务包括:产品品种、质量、产量、产值、速度、成本、资金、利润、安全等各项主要指标。要抓住重点，带动全局。在通常情况下，应坚待在保证完成产品品种和质量的前提下，力求加快速度和降低成本，做到效益和速度的统一。(三)、合理组织劳动力，充分利用人力资源。任何一种先进的科学技术和机器设备都要由人来创造和使用。因此，要十分重视人的因素，合理的组织分工配备和设备相应的人力，建立健全各项劳动定额，加强劳动纪律，实行经济贵任制，大力开展职工培训，加强思想政治工作，最大限度地调动广大职工的生产积极性，以保证生产任务的完成。(四)、充分有效地利用物质资源，包括劳动资料和劳动对象。加强设备管理，在充分发挥现有设备作用的基础上，搞好“挖、革、改”，不断提高企业的生产技术水平，做到物尽其用。二、生产管理的主要内容(一)、全面掌握生产的物质条件对全厂各车间的生产能力及其利用程度等，要核算清楚，心中有数，以便正确地确定生产任务和采取挖掘生产潜力的措施。这是组织管理生产的一个必要前提。(二)、编制和执行生产计划和作业计划根据企业统一平衡的经济计划，按照国家标准或用户的要求，结合本企业的实际情况，编制生产计划，确定产品的产量、质量、品种、规格和完成日期等，并把生产任务分配到各有关车间、班组及生产环节，依据生产计划制定作业计划，按照生产计划的要求，规定出一月、一旬、一周、一昼夜、一个班次甚至一个小时，各车间、班组甚至每一个人所要完成的工作量。并且要经常或定期地进行检查，分析生产计划和作业计划的执行情况，发现问题，及时解决。(三)、生产过程的组织工作从产品的生产准备，到生产出产品来的全部过程中的各个阶段、各个工序，从空间上和时间上，要进行一系列的组织工作。根据生产过程连续性、协调性、均衡性、平行性方面的要求，不断改进工艺路线，通过合理安排和充分利用人力、物力，使产品在生产过程中，行程最短、时间最省、生产周期最短、经济效果最好。

　　(四)、日常的生产管理工作要做好日常生产的准备工作。搞好在制品和半成品的管理，科学地进行生产调度，检查分析任务的完成情况，及时解决日常生产活动中出现的矛盾，克服生产过程中各个环节间出现的不平衡现象等，以保证日常生产的顺利进行。

　　(五)、组织文明生产生产场地要整洁有序，保护环境卫生，做好废物的处理等。(六)、建立健全规章制度企业要建立健全各种规章制度，并切实监督执行，以保证生产的正常顺利进行。总之，生产管理是一项内容细致而复杂的工作，生产过程的各个部分、各个环节之间存在着非常密切的关系，要求人们分工协作，互相配合。所以，生产管理既要正确地处理生产过程中人与自然之间的关系，又要正确地处理人与人之何的关系。要搞好生产管理，既要遵循经济规律，又要遵循自然规律。

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篇三：生产计划管理涉及企业的哪些方面

　　企业计划管理包括哪些内容

　　计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。

　　计划管理包括哪些内容对“计划”的理解计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。“计”是战略性的，“划”是战术性的，由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性，关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如：“编制计划与计划的编制”，从字面上看，虽然只是“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。通过对什么是“计划”的讨论，得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小，“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。计划的重要性

　　任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。

　　在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。

　　计划管理的本质就计划本身而言，按照企业经营活动的特性划分，类别繁多，主要存在以下个性差异：计划内容不同，操作方法不同，所涉及的执行人不同，计划结果的考核方法也不同，但是各类计划还具备一个共有的特性，即计划的普遍性：计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的，对“统一过程”的管理称为“计划管理”。计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制，其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体，对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体，对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实

　　施过程的有效性;计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度，发现问题及时纠偏。

　　计划管理的三阶段计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理：主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括：数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比(纵向)和行业对比(横向)、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，数据的无量纲化分析是关键环节，它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较，数据统计环节是基础，纵、横向对比是手段，结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。“事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。“事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。相关推荐：

　　企业管理的具体内容：1、计划管理：通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。2、组织管理：建立组织结构，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、有效实现组织目标3、物资管理：对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理：对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理：围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、计划、控制、成本核算、分析、考核等。6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。企业计划管理方法有哪些1.公司计划的编制依据。2.公司计划的构成，即计划的种类，包括那些方面的计

　　划。对于经营业务内容比较广泛的公司来说，计划的层面可能涉及到产供销运各个方面，因此，计划的构成显得特别重要。

　　3.公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法，遵循相应的程序。计划不是拍脑袋，而是在调查研究的基础上，结合市场和公司的经营能力等实际情况，经过反复酝酿，在公司内部形成共识，从而产生公司的大计划。各个部门的小计划，是公司大计划的基础，公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划，才是能够执行的计划。因此，编制计划的过程，就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了，计划就能够落实。

　　4.计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位，每个人都能够明确自己的计划目标，对不能完成计划目标的，要追究相应的责任。对于完成比较好的，好要给予一定的奖励，以调动员工的积极性。

篇四：生产计划管理涉及企业的哪些方面

　　生产计划管理控制实务

　　第一讲生产计划管制的机能与理念（上）生产管理是制造型企业非常重要的管理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术（工艺）与生产管理，是制造工厂取得成功的最重要途径。

　　整体生产管理，基本上分为“生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块，这三大块又分若干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。

　　而生产计划和管控分六个环节，即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。

　　生产管理的枢纽角色与应有机能

　　（一）制造业以生产管理为五大环节的中心

　　物料；机台；人力。就是说，要把资源规划好，有材料，机器可以投产，有人可以做，这样结果才会最佳。所以，做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。

　　1．制造业的中心议题准时交货/配合商机与销售需求；提高产销周转率/缩短制程时间；提升产销核心竞争力。

　　有不少存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就很快出货。而计划型生产的工厂是配销型，必须依照销售预测，要先知道多少投入生产，什么时候完成正好可以应对市场需求。

　　不是库存多，产销周转率就高，一些工厂库存不是太多，一样可以做得很顺利，这就是“多批少量短交期”的道。一个企业如短交期都能应付，它就会有很强的核心竞争力。

　　2．达成工厂产销经营的基础环节

　　资源调集环节的依据；制造环节的指令。

　　产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。物料、机台、人力都是资源，要把资源排配好，就要做一些管控工作，例如，发出指令给采购部门和制造部门。如果把生产计划管制做好了，就一定可以管控住成本。获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。

　　图1-1设法准时交货示意图

　　【图解】

　　设法准时交货是制造业的中心议题之一。订单型工厂占整个产业界大概60%的比例，甚至会更高。假定有一个订单型工厂，当客户给出订单之后，企业就要做好主排程计划，先进行大胆假设，从后面往前推，如果发现开始时间要比今天的时间更早，则意味着这个工作是无法按期完成的，所以，就要分析订单交期的可行度，必要时与营业部门和客户提前商量一下，告诉他们交期可能晚三、五天，或者必须要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可见，在接单的时候调整合理的交期是非常重要的工作。

　　做一个主排程生产计划，在推导的过程中，如果发现同一个时间段中同一组生产线要做的工作很可能与另外一批会撞期，或者可能存在生

　　当以上问题都小心求证以后，主排程就得到了明确保证，可以进行真正的现场作业了。

　　（二）MRPII（制造资源规划）导向的生产管理MRPII（制造资源规划）导向的生产管理，具有若干标准模块，各有其机能，必须先理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。1．MRPII制造资源规划的重点生产计划是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的：生产用料机台生产设备机台生产设备的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。作业人力作业人力的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。2．生产用料的资源调集流程图1-2生产用料的资源调集流程MRP用料需求规划料是要严格管控的东西，因为料是靠外面供应。料一定要从安全存量来规划，安全存量一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定，也可能是根据比较长期的生产计划来确定。

　　有些行业买材料的时间很长，高达两、三个月，但是订单来的时候可能20天就要交货，这种情况下，依照订单采购绝对来不及。如果材料的采购时间比较短的话，可以采取MRP用料需求规划的方式。而这两种方式在一般工厂是并存使用的。

　　请购/请制作业

　　排出主排程生产计划MBS后，就可以去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需要请购/请制作业。

　　自制指令

　　投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。要投入生产，一定要有制造指令，绝对不允许作业人员自己爱做什么就做什么。

　　例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，这样就导致工人到仓库抢材料做，工人只关心自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指令，严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组，几个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清楚规划。通过这样的规划，由后往前推，就可以配合起来。这样合理化的安排，就可以避免不跟别的工作撞期。

　　3．生产用料的资源调集流程注意事项

　　每个自制件应该具备进度计划

　　①建立各工序的细部进度计划—每日/时辰；

　　②注意产能负荷的合理化安排；③进度管控的依据。

　　车间制程投产的实际处理①提示备料/生产准备的执行；②派工的依据。实际进度的及时管控①依据制程完工移转/缴库信息；②应投产的提示；③应完工未完工的稽催。4．生产用料的资源调集流程派生出的问题围绕以上原则，需要对企业以下问题进行深入探讨：贵公司的采购/委外作业，是根据生产计划，由生管进行展开的结果？还是由采购（车间）自行展开处理？这样做有哪些优缺点？为什么这样做？贵公司是否经常发生生管的生产计划缺乏可操作性而被讥讽，甚至造成交期延误的状况？其原因何在？缺少了哪些该做的分析工作？贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执行的？还是任由现场自行处理？这又造成了哪些问题？贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很难深入管好？这造成了哪些困扰问题？为什么变成了这个样子？第二讲生产计划管制的机能与理念（下）如果每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就可以做得更好。对管理模块的应有观念需要略知全局，也应该深入明细，不同形态、不同内涵的产业，其管理需求不会完全相同。不能只见森林而不见树木，科学管

　　理讲求细分化，真正有效执行的，是依据管理需求机能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块出现的，而不是零星作业。

　　5．加工组装工厂的生管模块每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及管理信息内容。要有效执行，就要依据管理需求机能去建立流程。所以，先要知道机能，每一个模块都有它的作业流程和技巧。一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容：主排程生产计划（MPS）；粗略产能规划（RCCP）；用料需求规划（MRP）；制令工单（派工）管理；细部进度排程（DPS）；产能负荷管理（CRP）；制程进度管制；在制品存量管理；现场绩效分析管控（PAC）；生产成本管理。以上这些主要的模块，可以区分成两大类，一类叫做计划型模块，一类叫做制程现场型模块，计划型都是在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。6．生管模块的分类计划型模块与需求机能目标①MPS主排程生产计划任务是一开始就分析/保障订单的准时交货，配合营销商机需求，准备合宜的成品库存，使产销经营风险减少。②RCCP粗略产能规划任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管控生产成本。

　　③MRP用料需求规划任务是分析，使生产批（订单）生产计划为可行，推动资源调集（生产用料）环节的执行，提升用料周转率，抑减经营风险。制程现场型模块与需求机能目标①制令（派工）管理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；②细部进度计划，任务是缩短制程周期时间，提升现场绩效；③制程进度管制，任务是保障生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效损失；④在制品存量管理，任务是抑减直接损失，保障生产批（订单）准时交货。表1-1MPS主排程生产计划的基本机能表1-2RCCP粗略产能规划基本机能表1-3MRP用料需求规划基本机能表1-4制令工单管理的基本机能表1-5细部进度计划的基本机能表1-6制程进度管制的基本机能①请依据表1-7内容，检讨贵公司的生产管理各模块，是否具备执行力？如果没有，再探讨是什么因素导致的（例如产销型态上并不需要）？表1-7生产管理模块②如果该模块已经具备了执行力，请依据表1-8，再深入探讨，该模块的基本机能是否也已经具备？而且是否达成需要的目标？如果没有，再探讨为什么？

　　表1-8各模块基本机能与目标模块：_________对于生产管理的枢纽角色与应有机能，可以概括为以下几个方面：生产管理是制造业提升竞争力的关键；生产管理是贯穿制造业五大经营环节的重点；做好生产管理可以善用制造资源，减少无谓浪费；要做好生产管理，必须先理清各模块的应有机能，达成经营目标；MRPII导向的生产管理机能，具有正规有效的管理流程，能使经营各环节的运作更为顺利。做好生产管理的必要理念与成功要领（一）运用计量化模式与技巧，使计划与管制更周密、精确、有效1．从事生产管理的必要理念计量化，精准展开计划是确实有效管制的基础；系统化，使一般人都容易理解和学习运用，容易落实执行；PDCA循环，是科学管理模式的延伸；产销经营竞争力优先，即缩短产销时间（LeadTime），使得弹性与协调—达成产销经营的目标。从事生产管理的两个重点是计量化和系统化，通常还需要加上PDCA循环。缺乏计量化模式，做的计划就不够精确，不够周密，操作性就差。要做好计量化，一定要事先建立质量标准。系统化的目的很简单，就是希

　　望人人都学会，人人都会做，不要在一个工厂里面，只有一个人做排程。从事生产管理，要精准地展开计划，而且有确实有效的管制，一定要做到计量化和系统化，做到人人都容易实施。

　　2．图形化和计量化的生产计划排程为了讨论图形化和计量化生产计划排程，可以画出两个生产计划表做参考，时间是四月份11～23号，其中17日不出勤。第一道工序计划在11、12、13日三天，第二道工序计划在14、15日两天，第三道工序计划在16、18、19、20日四天，第四道工序计划在21、22、23日三天。表1-9图形化的生产计划排程表1-10计量化的模式排程比较图形化的生产计划排程和计量化的模式，可以发现，图形化的好处是直观，而计量化的特点是更容易了解。1．做好计量化的前提例如，有哪几个自制件，每一个自制件在哪里。要有工艺流程表有几个工序，每一道工序的标准工是多少。2．计量化的涉及范围计量化的涉及范围是依据标准数据展开计划，例如，BOM产品用料结构标准—用料净需求/请购，BOR工艺流程表/标准工时—工序进度计划。依据实况信息执行管控，要依据用料净需求（数量/时间）提出请购，依据当日（时）进度计划数量管控进度。运用标准/实况数据找出差异，

　　差异者指生产批/制程工序/作业站的差异数或差异百分比。运用数据深入分析原因，只有对症下药，才能进行有效的对策。

　　表1-11BOM用料标准最基本格式产品型号：________版本：________（三）善用系统化模式善用系统化模式，使人人容易学会，容易落实遵行，才会真正成功。1．系统化的真正意义具有一定的标准化流程（例如产能负荷管理），具体可用的窗体传票/报表，已经建构标准化的档案数据（例如BOR/标准工时/工作日历/BOM），依据表格化的或文字化的方法，而非仅依赖有经验者的臆测。2．标准化流程的基本意义每项作业都设定好固定的流程/步骤—文件化；流程中每个作业节点都有明确的窗体依据，最好有明确的作业标准规定，不至于摸索或出错；使每位作业者都能够容易理解与遵循执行；最好运用计算机来执行流程，避免人为失误。3．标准流程的实例MRP用料需求规划的流程；安全存量管控的流程；料品入出库/账务处理流程。

　　管理流程必须有文件做数据依据与流通对象，企业规模越大，越是职责分工，各项指令必须文件化，避免误解，主管的裁决审批都以窗体/表格为准。

　　之所以用窗体/表格与报表为准，是因为天生秉异的所谓超人，绝对是少数，管理决策必须依据准确的报表数据，而非感觉与臆测。

　　4．具备合宜的数据域位

　　计划展开内容—征信依据；包括时间、数量、分析提示点。

　　建立标准化的流程，每一个作业设定一个步骤，生成文件。每一个作业的节点都有明确表单，而且最好有作业标准规定，有一个比例去执行，这样就不会出错。每一个主办人员都能够很容易理解，能够遵循，就不会出纰漏。有了这些标准，就可以写出程序，让电脑去执行，从而避免人为的错误。

　　做好计划才能执行成功，而落实执行就是一个表单一个流程，生管员每两小时到现场执勤管控一次，写一个报告给厂长。

　　5．PDCA管理循环

　　对于PDCA管理循环，要注意以下几点：

　　必须先有周全计划，才有可行的执行细节；要有落实的作业，才有成功可能；

　　要有严密实时的查核，才能保证原计划的顺畅；

　　需有正确的异状处理对策，才会使原计划得以维护执行。制造工厂在PDCA管理循环中常见的通病包括以下几个方面：营业部门不经明确计划，就粗暴地要求车间执行生产—这是不理解生产计划的角色所致；

　　缺乏深入分析精算，因此生产计划很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能买到需用料，还列入排程计划；

　　因为生产计划未必经常合宜可行，车间就阳奉阴违，自行其是；生产车间没有及时正确的信息反馈，因此进度管制无法有时效与实效—这是流程与窗体设计的缺陷与车间现场不落实所致；

　　遇到进度异状，生管缺乏改善与弥补对策能力与权威，只好坐视延误。

　　【案例】

　　某电路板制造加工厂，员工约700人，从购入基板之后，其加工工序约有10～15道，都是订单生产型态，接受客户设定规格的订货需求，进行逐段加工（含检查），完工后直接交货。

　　当时仍是电子业景气时期，各规格的订单量都还符合经济批量要求，但是客户要求交期有准确性要求，延误者有罚款规定。该公司由于经常延误交期，核算合理的利润经常都被交期延误的罚款所侵蚀，经营者相当头痛。

　　该公司在厂长之下设有生管课，负责接单之后的进度计划排程工作，该课设课长一人，三位女性文员担任助理。课长负责真正的排程，助理则协助一些数据统计与进度登录等文案作业，她们经常闲着没事做。

　　再探问，为何不交给助理们协助做计划排程？课长居然说，她们都缺乏经验，也不懂得制程产能，全厂只有他一个人会做进度计划。有时候他忙累得生病住院，工厂都还送订单来医院，要求课长在病榻前勉强做排程计划。

　　请您结合该案例讨论以下问题：

　　该课长的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？应该如何补救？

　　该课长的生产进度排程缺少了哪一个模块机能？是否很重要？为什么重要？每个生产批的进度计划，应该深入到哪一个程度？为什么需要这样细腻？否则会出现什么问题？

　　该课长的“系统化”功夫做得好不好？为何助理们都无法帮他的忙？如何做，才是更有系统的做法？

　　订单都接下来了，才依据订单要求做排程，这种流程正确吗？可能会有哪些困扰的问题？

　　做好生产管理的必要理念与成功要领，可以概括为以下几个方面：

　　设计运用生产管理，必须考虑计量化、系统化、PDCA循环、竞争力四大理念；缺乏计量化模式，很难做到周密精确的计划与管制功能；

　　要做好计量化，必须首先建立各项标准数据，以及制程/关联部门的实况反馈机制；系统化的目的，在于使人人容易学会，容易落实遵守，不易错漏；

　　PDCA循环理念，首重周详精确的计划，再遵循执行，进而及时正确的管制，不偏出原定计划。

　　第三讲如何做好主排程生产计划（上）

　　把每一个模块的每一个流程都做周全，才能够真正把计划做好。很多工厂都需要中期生产计划，中期生产计划有时又叫存货型生产计划，存货型生产计划做产品时，不是依据订单，而是依据销售预测。中期计划适合购料时间很长的生产准备作业，以及设备人力资源要花时间才会建立起来的生产准备作业。

　　中期生产计划与存货型主排程计划的技巧（一）中期生产计划1．中期生产计划的目的中期生产计划的主要目的在筹集长LeadTime的生产用料，以及做好产销协调。2．中期生产计划的必要性中期生产计划的必要性在于：很多生产用料的采购期间很长，但是接单出货的交期远比用料采购LeadTime为短，不能够依据订单来采购材料，只好预先购料备存；很多的产品/工序必须依赖精密的机器生产设备，这些设备采购期间很长，必须事先预估与准备，而且设备价格高，多买或稼动率低就变成经营风险；有些产品/工序必须依赖高技术熟练工的作业，这些人员招聘与训练时间长，不可能临时急就章；大型企业自有品牌的新产品，从产品开发/市场布局与广告/生产/配销都有一定计划，生产与采购都必须配合良好，才能使产品经营周转率最高。3．中期生产计划的依据中期生产计划的依据是经营计划、销售预测、产品群与时段。经营计划经常是由最高阶经营幕僚研订，一般依据中长期销售预测再修订，已经考虑市场份额/销售额/利润，同时必须区分产品群；

　　销售预测是针对销售地区/经销商或配销中心（主要客户），必须区分产品群，依据产品群做总统计。

　　表2-1中期生产计划基本格式中期生产计划的后续作业是展开生产用料需求与展开产能需求。展开生产用料需求仅限于长LeadTime料项，运用MRP模式，展开当月用料需求，必要时修改安全存量水平，当作采购计划依据。展开产能需求包括产能基本数量的调整计划，生产设备/作业人力，委外产能寻找。表2-2中期的生产用料需求年度：_______（从___月到___月）（二）存货型主排程计划存货型主排程计划必须以销售预测及库存政策为中心，使产销一体化，拓展商机，又可以使库存最佳化。1．存货型主排程计划的目的存货生产型的生产计划类似于中期生产计划，具体目的是：当作实际的生产排程；确立生产批/具体的生产指令；复查产能负荷与生产用料可能性——调整排程与库存。在存货生产型的生产计划中，注意要点是要更精确地计算（含时段），能更及时调整计划的变更处理，最好做到更高周转率的产品存量管控。2．存货型生产计划的适用状况自有品牌的生产配销，一般是大型制造业的做法，例如，家电产业；

　　采取经济批量生产，降低成本，使生产稳定，必须是售价低廉的产品，其售价竞争激烈，例如，一般民生必需品；

　　由于整体制程期间长，必须半成品提前生产，以适应短交期订单需求，例如，大型机器制造，其制程时间长，必须使半成品/零部件的标准化达到一定水平。

　　3．存货型生产计划的依据

　　存货型生产计划的依据是销售预测、存货政策/存货计划、特殊客户的长期订单和特殊的生产需求。

　　销售预测是本公司经销商（分公司/配销点）预测需求的整理，主要A类客户的预测（调查）/计划需求的整理；

　　存货政策/存货计划指已经设定该产品的存量水平，弥补预定存量的不足；特殊客户的长期订单指已经设定各产品在各时段的出货量；特殊的生产需求，例如，半成品提前生产的计划。

　　图2-1存货型生产计划的基本流程图

　　4．理解库存政策

　　对于存货型生产计划，要理解库存政策，为什么要有产品库存政策呢？库存太多，绝对是经营风险，库存造成费用与损失，库存不足，又会错失商机，使营销部门拓展市场的努力受挫。库存水平设定的影响要素包括：

　　产品的LifeCycle（生命周期）；淡旺季的影响；制程期间的影响；销售预测/销售能力。

　　库存水平设定时，注意要点是必须及时修订库存水平。

　　表2-3存货式生产计划的基本格式

篇五：生产计划管理涉及企业的哪些方面

　　线束企业生产计划管理集合4篇

　　【篇1】线束企业生产计划管理生产计划管理生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称

　　例：生产进料输送机中辊子1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:1.5.1按时间周期分类1.5.2按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）

　　PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。

　　1.6生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2必须是有能力基础的生产计划；1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4计划的下达必须在必要的时期。1.7计划拟订目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

　　1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。1.9计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）

　　主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

　　主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

　　最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

　　独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

　　全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

　　适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

　　适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

　　主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

　　1.10生产计划的编制必须遵循四个步骤1.10.2拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。1.10.3编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。1.10.4讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。1.11生产计划排程决策状况描述生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

　　生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：

　　——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。1.12排程原则1.12.1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。1.12.2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。1.12.3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。1.12.4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。1.13计划员职责1.13.1从营业部门获取销售数据；1.13.2更新现有库存数据；1.13.3结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；1.13.4处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；

　　1.13.5如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；

　　1.13.6有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；

　　1.13.7销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。【篇2】线束企业生产计划管理生产计划管理规定1.目的规范、完善生产计划的编制、执行、检查、调整的管理规定2.范围公司所有产品（包括注塑、生产、模具）的批量生产计划安排3.职责3.1.生管负责生产计划的安排3.2.生产部、采购、业务部参与生产计划的评估3.5.生产部负责生产计划的落实与完成3.6.工模部负责注塑、模具生产计划的落实与完成4.管理内容4.1.生产计划的编制4.1.1.生产计划的内容包括指令单号、产品型号、订单数量、目标产能、计划生产周期。4.1.2.对于批量生产的产品，由生管根据业务交货周期、原辅材料和水、电、气的供应情况、实际生产能力、设备情况等制定生产计划，并组织生产；

　　4.1.3.模具生产计划，由生管主导，会同工模主管根据模具设计、加工流程等情况制定；4.1.4.生产计划由生管编制，经相关部门会签，报副总经理批准。4.2.成品及注塑计划实施的要求4.2.1.业务部的订单交货周期需在20天以上，以防不能及时完成业务订单数。4.2.3.仓库在接到《生产指令单》及《BOM表》后，8小时内提供相应的物料库存清单给采购。（特殊情况除外）4.2.5.生管每星期三早上10点前必须将接下来星期三至下星期二的生产计划发放到各相关部门（生产部、品质部发放纸档《生产排期单》，其他部门查看共享文件）。4.2.6.生产当天的计划必须在计划时间内完成，如不能如期完成，生产需自行安排加班4.3.模具制造计划实施的要求4.3.1.工程部在接收到批准后的《开模申请单》后需在一个工作日内开具《模具生产指令单》经总经理批准后分发至相关部门；4.3.3.工模部在完成每套模具的“模具3D图”评审确认后，一个工作日内制作《模具制作产能表》并提交给生管；4.3.4.生管在接收到《模具生产指令单》及《模具制作产能表》后，一个工作日内主导与工模主管编制《模具制作排期表》；4.3.5.工模组各人员的《个人产能进度表》需依《模具制作排期表》编制并有效执行；4.3.7.模具实际生产进度与计划进度相差超出二个工作日时，工模主管应立即知会生管做相应的计划调整。4.4.生产计划执行的检查和调整4.4.1.生产部根据生产计划按流程组织生产，各生产车间、相关部门应积极配合，统一协调，保证生产任务的按时完成。

　　4.4.2.生产主管负责对生产计划执行情况进行检查；对生产中出现的各种影响生产计划完成的因素，应通知有关部门协调解决。

　　4.4.3.工模主管负责对注塑及模具计划执行情况进行检查；对出现的各种影响计划完成的因素，应通知有关部门协调解决。

　　4.4.4.生产计划一经批准，在正常情况下不予调整。4.4.5.如物料不能如期到达、业务出货周期改变或生产计划不能如期达成时等，责任部门需及时将相关信息反馈到生管，经生管确认，副总经理批准后，方可调整生产计划。4.4.6.当生产计划有调整时，应及时发放新的计划，并将旧的生产计划收回销毁，只保存电子档原件以备追溯。4.4.责任4.4.1.在生产计划执行期间，各相关部门应严格按计划安排的周期完成工作任务。不可因人为失误或未能按时按量完成本职工作影响其他部门的正常工作。4.4.2.当实际进度与计划周期有偏差时，责任部门应第一时间通知生管，以便计划的有效实施。4.4.3.特殊情况或不可抗拒因素除外，如:来料超出检验时的允收水准、机器设备、工装夹具、结构设计、工艺等影响生产效率未能达标，需经工程、品质、PMC一致审核确认，经确认无误后可不追究生产之未达标责任，但将追究相关责任人的责任。4.4.4.PMC需对各车间、班组的生产情况了解95%以上。5.相关表单5.1.《生产排期单》5.2.《生产指令单》5.3.《模具生产指令单》5.4.《采购订单》

　　5.5.《BOM表》5.6.《模具制作产能表》5.7.《模具制作排期表》【篇3】线束企业生产计划管理企业生产计划管理制度第二十五章生产计划管理制度第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。(二)制定先进合理的”期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。(三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。(四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行(一)生产计划编制的依据第四条”期量标准”也是编制生产计划的重要依据。”期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。(二)生产计划工作的任务

　　第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。

　　第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。

　　第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。(三)生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关,以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。第十二条接受主管的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。第十三条计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案。第五节附则第十四条本制度由生产计划部负责解释。第十五条本制度自执行董事批准后生效。【篇4】线束企业生产计划管理生产计划管理表格

　　一、月份生产计划表月份生产计划表本月份预定日天审核：

　　二、生产计划安排表生产计划安排表月份

　　三、生产计划综合报表生产计划综合报表

　　四、产品产销状况预测分析表产品产销状况预测分析表日期：标准：拟订：

　　五、产品产销状况预测分析表产品产销状况预测分析表类别：页次：审核：拟订：

　　计划：

篇六：生产计划管理涉及企业的哪些方面

　　生产计划管理涉及企业的哪些方面范文四篇

　　【篇1】生产计划管理涉及企业的哪些方面企业创新管理的内容包括哪些方面【篇2】生产计划管理涉及企业的哪些方面企业创新管理的内容包括哪些方面以下是关于企业创新管理的内容包括哪些方面的内容介绍，欢迎大家的借鉴参考!企业创新是企业管理的一项重要内容。是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。从整个公司管理，到具体业务运行，企业的创新贯穿在每一个部门、每一个细节中。企业创新管理的内容包括哪些方面1)观念创新管理观念又称为管理理念，指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响，是企业战略目标的导向、价值原则，同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。从20世纪80年代开始，经济发达国家的许多优秀的企、专家提出了许多新的管理思想和观念。如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。我国企业的经营管理理念存在经营目标不明确、经营观念不当和缺乏时代创新精神的问题，应该尽快适应现代社会的需要，结合自身条件，构建自己独特的经营管理理念。2)组织创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企、比及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相适应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。从组织理论的角度来考虑，企业系统是有不同成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或实现统一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它丰要涉及管理劳

　　动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。而结构则与各管理部门之间、特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。不同的机构设置，要求不同的结构形式;组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模和环境等因素的影响，因此，不同的仓、业有不同的组织形式，同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。组织创新的日的在于更合理地通过组织管理人员的努力，来提高管理劳动的效率。

　　3)制度创新4)技术创新技术创新是管理创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，技术创新甚至被视为企业管理创新的同义词。现代企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术，技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中外于主动地位，就必须不断进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此，技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新及产品创新三个方面。5)产品创新产品是企业向外界最重要的输出，也是组织对社会作出的贡献。产品创新包括产品的品种和结构的创新。品种创新要求企jI业根据市场需求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户喜欢的产品;结构创新在于不改变原有品种的基本性能，对现有产品结构进行改进，使其生产成本更低，性能更完善，使用更安全，更具市场竞争力。6)环境创新环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境向有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的公关活动，影响社区、政府政策的制定;通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向等。

　　7)文化创新现代管理发展到文化管理阶段，可以说已经到达顶峰。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使得管理效率有了较大提高。创新不仅是现代企业文化的一个重要支柱，而且还是社会文化中的一个重要部分。如果文化创新已成为企业文化的根本特征，那么，创新价值观就能得到企业全体员工的认同，行为规范就会得以建立和完善，企业的创新动力机制就会高效运转。为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件：1、创新主体(企业家，管理者和企业员工)应具有良好的心智模式这是实现管理创新的关键。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识;二是具有较好的文化素质和价值观。2、创新主体应具有较强的能力结构管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体应具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力;必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力;增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。3、企业应具备较好的基础管理条件4、企业应营造一个良好的管理创新氛围创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快，而不好的氛围则可能导致人们思想僵化，思路堵塞，头脑空白。5、管理创新应结合本企业的特点现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。在当前的国际市场中，短期内中国

　　大部分企业的实力比西方企业弱，如果以刚对刚则会失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式管理制度的优势和特长。

　　6、管理创新应有创新目标管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。【篇3】生产计划管理涉及企业的哪些方面生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；

　　1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:

　　1.5.1按时间周期分类1.5.2按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。1.6生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2必须是有能力基础的生产计划；1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4计划的下达必须在必要的时期。1.7计划拟订目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。

　　1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。1.9计划简述

　　生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

　　主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）